Den bedste forskningsleder er den, gruppen kan undvære

I Det Unge Akademi (DUA) uddeler vi hvert år en pris til Årets Forskningsmiljø. Det er en pris, der hædrer miljøet. Altså ikke forskningen og ej heller forskningslederen i front, men selve økosystemet. En vigtig forudsætning bag prisen er, at det er yngre forskere (for eksempel ph.d.-studerende og postdocs), som kan nominere et forskningsmiljø, men ikke lederen selv.

Idéen opstod for nogle år siden under en intern diskussionsleg, vi i DUA kalder for Fugl Føniks. Her tager vi et emne under behandling, brænder det af og ser, hvad der rejser sig fra asken. Denne gang brændte vi selve forskningslederen af. Alpha-lederen.

Dét, der trådte frem af asken, var en figur, vi siden har navngivet omega-lederen: En leder, hvis lederskab bor i selve forskningsgruppen, og som er altafgørende for, at gruppen kan lede sig selv.

Opstår ikke af sig selv

Det er fristende at tro, at omega-miljøer opstår tilfældigt som et lykkeligt sammentræf af, at de rette personer mødes på det rette tidspunkt. Det er imidlertid ikke tilfældet. I efteråret 2023 satte Villum Fonden, Novo Nordisk Fonden og innovationsbureauet ‘IS IT A BIRD’ et eksperiment i gang på tværs af i alt 13 forskellige STEM-forskningsmiljøer ved fem danske universiteter.

Projektet kaldte sig Living Labs, og det havde et erklæret fokus på diversitet og især på at tiltrække og fastholde kvindelige forskertalenter. Men de konklusioner, som blev beskrevet i den endelige rapport i oktober 2025, rækker langt ud over den oprindelige diagnose.

Rapporten peger på noget, der ligner et grundvilkår ved universitetsmiljøer: Forskningsgrupper identificeres uforholdsmæssigt ofte ved enkeltpersoner, som rapporten kalder »research rockstars«, og som leder i kraft af stærke personlige ledelsesstile og uformelle strukturer og arbejdsgange. Dermed bliver adgangen til information, netværk og faglige såvel som professionelle muligheder ulige fordelt i gruppen.

Her er det kulturen, snarere end galionsfiguren, som er det bærende princip og fundament

Omega-ledelse er noget radikalt andet. Her er det kulturen, snarere end galionsfiguren, som er det bærende princip og fundament. Forventninger bliver gjort eksplicitte og karriereveje transparente, onboarding af nye medlemmer sker systematisk på baggrund af specifikke kompetencer frem for ad mere tilfældige veje, og mentorforløb er en struktur snarere end en gunst, man kan være heldig at få tildelt.

Begge typer af forskermiljøer skaber produktive medarbejdere. Forskellen ligger i, hvor produktiviteten kommer fra, og hvor længe den kan holdes i live og blomstre.

»Research rockstars«

Et forskningsmiljø er den mindste enhed, hvori videnskab leves. Det er her, ideer udvikles, metoder læres, og nye forskere formes. Derfor har måden, et forskningsmiljø ledes på, konsekvenser langt ud over de publikationer, det producerer.

Det skal siges med det samme, at alpha-ledelse, eller »research rockstars« ikke per definition er dårlig ledelsesform. Mange alpha-ledere bygger fremragende grupper omkring sig. De er ofte karismatiske, fagligt skarpe og krævende, og de driver gruppen frem med en personlig energi og vision, som det er svært ikke at imponeres og motiveres af.

Forskning vil altid være kompetetiv, og en stærk leder, der sætter retning og standard, kan løfte et helt miljø langt over, hvad det ellers ville have nået. Der er en grund til, at akademia historisk har dyrket den slags figurer.

Alpha-miljøer med blinde vinkler

Men alpha-modellen har en sårbarhed, som først rigtig bliver tydelig, når noget går galt. Lederens netværk, vurderinger og uformelle viden om, hvordan man rent faktisk begår sig i akademia, bor i én person og én hjerne, og adgangen til denne er ofte ulige fordelt mellem gruppens ofte mange medlemmer.

Et menneske, som bærer en hel forskningsgruppe på skuldrene af sin egen personlighed, bærer den uundgåeligt også med alle sine blinde vinkler.

Vi har alle forudfattede holdninger, og selv den mest velmenende leder kan ikke ræsonnere sig ud af sine egne fagtraditioner, sine egne foretrukne metoder, sin egen smag for, hvilke spørgsmål der er værd at stille, og sin egen fornemmelse for hvordan en god forsker agerer og fremstår. Dét, der i et omega-miljø ville være blot ét perspektiv blandt mange, bliver i et alpha-miljø den målestok, hele gruppen vurderes på.

Sårbarheden viser sig særlig tydeligt, når en gruppe rekrutterer nye medlemmer. Hver gang en gruppe år efter år ansætter de samme typer profiler fra de samme universiteter med de samme metodepræferencer og med den samme måde at præsentere sig selv på er det ikke et udtryk for en uvilje over for forandringer og nye vingesus, og det er ofte ikke engang et udtryk for et bevidst valg.

Det er derimod en blind form for social reproduktion, hvor lederen søger efter det, vedkommende selv genkender som sin egen dygtighed, og hvor de yngre forskere instinktivt former sig efter den selvsamme skabelon, der belønnes. På den måde kan akademia opretholde en særlig homogenitet, som ingen rigtig synes, de selv er bannerfører for.

Et forskningsmiljø, der reproducerer sig selv, mister med tiden den friktion mellem forskellige perspektiver, som er en af videnskabens primære motorer. Videnskaben er sjældent gået fremad, fordi en enkelt gruppe ligesindede har bekræftet hinanden. Videnskaben har derimod bevæget sig fremad, fordi nogen har sagt noget, andre ikke tidligere havde tænkt på eller formuleret på netop den måde.

Når lederen forsvinder – som følge af en barsel, i et skift til et andet universitet eller blot op i den faglige stratosfære, hvor man ikke længere har den samme tid til yngre medarbejdere i en faglig gruppe – så viser det sig tydeligt, om gruppen faktisk var et miljø, eller om den var en satellit i kredsløb om en person.

Denne type ledelse har konsekvenser, både for de medarbejdere, der ikke svinger med lederen, og derfor må arbejde ekstra hårdt, og for forskningen selv. De spørgsmål, der som en konsekvens ikke bliver stillet i et homogent miljø, bliver heller ikke besvaret.

Formaliser det uformelle

Living Labs-rapportens centrale anbefaling er at professionalisere det uformelle. At skrive karriereveje ned, standardisere onboardingprocesser og etablere strukturerede samtaler om karriereudvikling frem for at lade denne  være afhængig af, om en yngre forsker er i stand til at skabe netop den relation, der skal til, for at lederen giver en hestesko.

Når rammer og vilkår bliver gjort tydelige for enhver, er det omega-kultur sat på formel, og det er noget, som faktisk kan etableres over tid. Det er ikke (kun) held med personligheder, men det er snarere opbygningen af en infrastruktur, som dansk forskning har råd til at bygge, hvis vi vælger at prioritere netop dette.

Bevillinger understøtter Alpha-ledelse

Men her støder vi på et ubekvemt forhold i den måde, dansk forskning i dag finansieres på. Bevillinger gives næsten oftest til enkeltindivider. Det er således forskningslederens CV, som vægtes i bedømmelsen af en ansøgning om midler, det er lederens vision, der vurderes, og det er lederen, som i sidste ende får mandatet til at administrere midlerne og æren, hvis en given ansøgning bliver tilgodeset.

Det nuværende system belønner i sin grundstruktur alpha-logikken, uanset om den enkelte alpha-leder måtte være en fremragende mentor eller en, som lader forskningsmiljøet sejle i takt med sin egen stigende status.

Den leder, der opbygger en holdbar omega-kultur, men som måske til tider bevæger sig langsommere, fordi en del af energien er gået til selve miljøet, taber i denne konkurrence. Det er med andre ord et af omega-investeringens grundvilkår, at afkastet nødvendigvis er diffust og spredt, og at det ofte viser sig langt fra det sted, hvor investeringen blev foretaget.

Vi kan kan omega-miljøer, hvis vi vil

Fondene bag Living Labs har i vores øjne taget et indledende og vigtigt skridt ved overhovedet at anerkende, at forskningsmiljøet i sig selv er værd at investere i. Men finansieringen af selve forskningen følger stadig alpha-logikken, og der er fortsat plads til forbedring.

Man kunne således forestille sig, at bevillingsgivere i højere grad begyndte at vægte en forskningsgruppes samlede output ved siden af lederens, alumners videre karriereveje, fastholdelsen af videnskabelige samarbejder, afledte projekter, og gruppens samlede trivsel.

For dét er det egentlige afkast. Universiteterne er ikke kun maskiner, som har til formål at producere artikler og patenter. De er habitater, hvor forskelligartede kulturer, som alle kendetegnes af plads til nysgerrighed, redelighed og fælles tænkning, gives videre fra én generation til den næste.

Det største bidrag fra dansk forskning til det danske samfund er de mennesker, der formes undervejs, og som bærer deres viden med dem ud i samfundet.

Det er præcis derfor, vi i DUA har valgt at uddele en pris til forskningsmiljøerne frem for lederne bag disse. Det er ikke, fordi forskningsledere i fremtiden skal gøres overflødige.

Det er, fordi den bedste forskningsleder er dén, der har gjort sit arbejde så godt, at gruppen næsten kan undvære vedkommende.

Underskrivere: Anton A. A. Autzen (lektor, DTU), Vibe Nielsen (postdoc, Ny Carlsberg Glyptotek / KU), Lau M. Andersen (lektor, AU), Sabina Pultz (lektor, RUC), Patrick Munk (lektor, DTU), Cecilie Bjerre (lektor, SDU), Elizabeth X. Li (lektor, KU), Alexandra Jønsson (lektor, RUC), Amalie Skovmøller (lektor, KU), Janus Juul Eriksen (lektor, DTU), Torsten Bøgh Thomsen (lektor, SDU), Sofie Marie Koksbang (lektor, SDU), Sofie Laurine Albris (lektor, KU), Alexander Hauser (lektor, KU), Julius B. Kirkegaard (adjunkt, KU), Rasmus Munksgaard (lektor, AAU), Jonas L. Juul (Adjunkt, ITU), Amalie Trangbæk (adjunkt, AU), Sarah Pearson (lektor, DTU), Stine Rønholt (lektor, KU), Troels Pank Arbøll (lektor, KU), Christoffer Basse Eriksen (lektor, AU), Emil Laust Kristoffersen (adjunkt, AU), Yevgeniy Golovchenko (adjunkt, KU), Eva Rotenberg (professor, ITU), Nina Molin Høyland-Kroghsbo (lektor, KU), Zakaria Djebbara (lektor AAU), Anja Simonsen (lektor, KU), Aysel Küçüksu (adjunkt, KU).