Budgetrevolutionen

Godt gemt på næstsidste side af Københavns Universitets nye strategi Talent og samarbejde står en sætning, som kan føre til en revolution på det gamle hæderkronede universitet.

»Vi vil udvikle universitetets budgetmodel og smidiggøre økonomistyringen, så den bedst muligt understøtter strategiens mål, herunder det tværgående samarbejde,« står der.

Hvis vi fortsætter med den nuværende budgetmodel, kører vi simpelthen ind i en mur og løber tør for basismidler

Universitetsdirektør Jesper Olesen

Ved første øjekast virker punktet måske ikke videre kontroversielt, men ifølge lektor Thomas Vils Pedersen, fællestillidsrepræsentant for de videnskabeligt ansatte på KU, »kan det blive en af de vigtigste budgetmæssige forandringer i KU’s nyere historie,« som han udtrykker det.

»Det kan enten ende med at blive en fornuftig justering, eller noget som har voldsomme konsekvenser for fordelingen af midler internt på KU. Djævelen ligger i detaljen,« siger han.

For at forstå hvorfor sætningen er sprængfarlig, er det nødvendigt at kende universitetets nuværende budgetmodel, samt holde sig for øje hvor lidt man i virkeligheden er fælles om på KU i dag.

Forsimplet får KU sine indtægter fra tre kilder: uddannelsesindtægter, finanslovsmidler og eksterne midler.

Langt de fleste indtægter på KU går direkte til fakulteterne og videre til institutterne for at ende hos forskerne. Kun en mindre del havner i den fælles KU-kasse, så det er en meget lille del af økonomien, man er fælles om på KU.

Det har fået universitetsdirektør Jesper Olesen til at kalde KU en samling enkeltmandsvirksomheder, forstået sådan, at forskerne råder over egne midler til deres projekter.

En af KU’s mange tidligere rektorer Ove Nathan, der gik af i 1994, kaldte ligefrem sig selv »en pedel uden budget.«

Slut med kassetænkning

Ifølge et notat fra rektoratet om den nye budgetmodel, som Hovedsamarbejdsudvalget og bestyrelsen er blevet præsenteret for, har systemet i dag en række negative konsekvenser, som den nye model skal gøre op med for at skabe »et større strategisk råderum for ledelsen.« Rektoratet vil altså med andre ord have mere at skulle have sagt.

De faste fordelingsnøgler skal afløses af, hvad rektoratet kalder »en strategisk dialog baseret på tværgående og ensartet definerede måltal/nøgletal for ’produktion’ og kvalitet,« fremgår det af notatet.

På uddannelsesområdet skal det være slut med princippet om, at 80 procent af STÅ-indtægten går til instituttet, da to uddannelser med samme taxametertakst kan have forskellige omkostninger, eftersom undervisningsformer og eksamensformer er forskellige.

Helt vilkårligt kan en uddannelse give overskud og en anden underskud, men »med den nuværende budgetmodels ’spilleregler’ er der ikke umiddelbart mulighed for at foretage en omfordeling, selv om der måtte være et strategisk behov herfor,« skriver ledelsen.

Det betyder, at nogle fag ikke udbydes, hvor kvaliteten er højest, men flere steder samtidigt, da institutterne spekulerer i at stå for undervisningen selv for at beholde STÅ-indtægterne internt.

Der er eksempler på, at man hellere ansætter en ekstern lektor til at undervise end overlader det til det institut, der har det stærkeste forskningsmiljø på området.

Eksterne midler skal bidrage til fællesskabet

Når det kommer til de eksterne indtægter, giver den nuværende budgetmodel også problemer.

I dag går de eksterne indtægter ubeskåret til de enkelte fakulteter og i sidste ende den enkelte forsker, men halvdelen af følgeomkostningerne til eksempelvis husleje og bygningsdrift betales af KU’s centrale kasse.

Selv hvis en fond har betalt det, der hedder overhead, altså et beløb til de administrative omkostninger ved et forskningsprojekt, så går hele indtægten til fakultetet, men følgeomkostningerne betales delvist centralt, så fakulteterne har en uhensigtsmæssig økonomisk fordel, står der i notatet.

Rektoratet lægger derfor op til at overheadindtægterne skal kanaliseres hen, hvor udgifterne afholdes.

»Det vil sige, at de eksterne projekter i højere grad end i dag skal bidrage til det centrale fællesskab,« skriver ledelsen i notatet.

Kan ikke fortsætte som hidtil

Rygterne om den nye budgetmodel skaber frygt og usikkerhed mange steder på universitetet, men universitetsdirektør Jesper Olesen forstår ikke, at folk åbenbart er mere bange for at ændre den nuværende budgetmodel end for at beholde den.

Han påpeger, at der er sket en voldsom ændring i sammensætningen af KU’s indtægter de sidste ti år, og at det burde have konsekvenser for måden universitetet fordeler sine midler på.

Før udgjorde uddannelsesmidlerne en større andel af indtægterne, men nu er de nede på at fylde en fjerdedel, mens de eksterne midler udgør en tredjedel, og det tal vokser fortsat.

En stigende del af KU’s frie midler bliver derfor bundet af udgifter til ting som husleje, kemikalier og elektricitet, som fondene ikke betaler fuldt ud for, og ledelsens strategiske muligheder for selv at sætte nye forskningsprojekter i gang skrumper i takt med at de administrative omkostninger vokser.

»Det er en succeshistorie, at forskerne henter så mange eksterne midler, men vi kan også sejre os ihjel. Hvis vi fortsætter med den nuværende budgetmodel, kører vi simpelthen ind i en mur og løber tør for basismidler,« siger Jesper Olesen.

Så flytter der først en hær af regnedrenge ind på KU

Fællestillidsrepræsentant Thomas Vils Pedersen

Han tilføjer, at han ikke deltager i hylekoret med dem, som siger, at fondene ’slagter’ universiteterne.

»Vi oplever, at fondene gerne dække vores omkostninger, hvis de kan få det dokumenteret, hvad pengene går til, så vi skal blive bedre til at hjælpe forskerne med at få skrevet alle udgifterne på deres fondsansøgninger,« siger han.

Jesper Olesen afviser samtidig at det handler om centralisering, og at rektoratet vil bestemme over en større del af KU’s midler.

»Ikke alt skal være fra den fælles kasse, men det skal synliggøres hvor meget der finansieres fælles, og hvorfor det er en fordel at være fælles på et universitet,« siger universitetsdirektøren og fortsætter:

»Budgetmodellen er ikke interessant i sig selv. Spørgsmålet er hvad vi vil på KU. Hvis vi for eksempel synes, at det er en god ide, at det er let for de studerende at sammensætte deres uddannelse med fag på forskellige fakulteter, så skal modellen afspejle det. Budgetmodellen er et værktøj, og oplever vi, at det er vanskeligt at samarbejde, må vi se på om strukturen er den rigtige,« siger Jesper Olesen.

Tillidsrepræsentant advarer om borgerkrig

Tina Wandall, fællestillidsrepræsentant for bioanalytikerne på KU, advarede på mødet i Hovedsamarbejdsudvalget den 30. maj om, at den nye budgetmodel lyder som opskriften på en borgerkrig på universitetet.

»Det ser ud som om, at ledelsen ønsker en model, som dækker det hele. Det lyder som opskriften på en borgerkrig, hvis man skaber usikkerhed om de eksterne midler. Man har jo ’krav’ på de eksterne midler man har søgt. Det er måske lidt for firkantet med én model. Måske skal vi have to modeller – en for dem, der er vant til at få mange eksterne midler og en for dem, der har sværere ved at få eksterne midler,« sagde hun på mødet.

Tina Wandall tilføjer, at det som medarbejderrepræsentant er hendes opgave at værne om de personalemæssige vilkår.

»Bevillingssikkerhed er en væsentlig stabiliserende faktor, som har positiv effekt på medarbejdernes velbefindende og jobsikkerhed. Skal budgetmodellen ændres, så er det vigtigt at der er fokus på bevillingssikkerheden,« siger hun.

Også Thomas Vils Pedersen, lektor og fællestillidsrepræsentant for de videnskabeligt ansatte på KU, understreger, at budgetstabilitet er altafgørende, og at den nye budgetmodel under ingen omstændigheder må føre til afskedigelser.

Men han mener, at det er rigtigt set af ledelsen, at de økonomiske vilkår har ændret sig, og at det er nødvendigt med et serviceeftersyn

Det er ikke rimeligt, at KU’s fælles kasse betaler en stor del af følgeudgifterne, mens institutterne får alle de eksterne midler, mener han, der ser et behov for at ændre modellen, så KU’s fælleskasse får dækket nogle af omkostningerne.

»Du kan kalde det en slags KU-skat, som et institut skal betale KU for at dække nogle af følgeudgifterne af et eksternt forskningsprojekt, uanset om der følger overhead med bevillingen eller ej,« siger Thomas Vils Pedersen, der understreger, at skatten ikke må blive så høj, at forskernes incitament til at søge om eksterne midler forsvinder.

Som det er nu, går en meget stor del af KU’s basismidler til at dække husleje og andre centrale omkostninger, hvoraf en del er følgeudgifter af eksterne bevillinger. En KU-skat vil frigøre en del af disse basismidler, der kan gøre det muligt at tildele institutterne flere frie forskningsmidler.

Når det gælder fordelingen af uddannelsesindtægterne, foretrækker Vils Pedersen at bevare en simpel model som i dag. Han er nemlig bange for, at en kompliceret model, hvor man forsøger at beregne omkostningerne ved hver uddannelse for at skabe et så retfærdigt system som muligt, vil blive administrativt tung og dyr:

»Så flytter der først en hær af regnedrenge ind på KU,« siger Thomas Vils Pedersen.

Han foretrækker, at man laver en subjektiv vurdering af, hvilke fag, der er underfinansieret og giver dem en særbevilling.

Problemet med institutter, som ikke vil samarbejder om undervisningen for at beholde deres egne STÅ-indtægter skal løses ledelsesmæssigt og ikke ved at ændre budgetmodellen, mener han.

På SCIENCE beholder institutterne pengene selv

På Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet (SCIENCE) følger også fakultetsdirektør Henrik Zobbe med i debatten.

På SCIENCE ændrede de budgetmodel i forbindelse med fusionen med i 2012, og modellen blev evalueret i 2016.

Skåret ind til benet er målet med modellen her, at institutterne skal beholde alle de penge de tjener, og at det skal være krystalklart for alle, hvordan pengene bliver fordelt.

»Det kan godt være, at vi kan være uenige om fordelingen, men vi er i hvert fald enige om på, hvilket grundlag vi er uenige,« siger Henrik Zobbe.

Som det er nu, løber strategien i hælene på pengene, men det ville være hensigtsmæssigt, hvis det var omvendt

Institutleder Stuard James Ward, Saxo

»Strategien går ud på at få pengene ud og arbejde for forskning og undervisning, så midler tilfalder dem som gør noget, hvad enten det er at mindske frafaldet på en uddannelse eller skaffe eksterne midler,« siger han og fortsætter:

»Det betyder også, at vores administrationsomkostninger ikke er steget på fakultetet, selv om der har været en stor vækst i omsætningen. Vi bruger i dag ikke en krone mere på administration end vi gjorde ved etableringen af SCIENCE, og det er vi stolte af.«

Ifølge Henrik Zobbe viste evalueringen stor tilfredshed med modellen blandt institutledelser og medarbejdere, men besvarelserne viste også, at der på uddannelsesområdet var tendens til silotænkning, idet hvert institut foretrak at undervise i alle fag selv for at beholde STÅ-indtægterne. Som modsvar har SCIENCE indført et princip for, hvor undervisningen skal placeres.

»Den bærende tanke er, at undervisningen skal være forskningsbaseret, så undervisningen skal foregå der, hvor det bedste forskningsmiljø inden for et fagområde er,« siger Henrik Zobbe.

Det betyder, at der nu kun undervises i videnskabsteori to steder på fakultetet, og det samme gælder matematik.

»Vi har repareret på modellen de steder, hvor der var skabt nogle uheldige incitamenter. En strategi skal ændre lidt på kursen og ikke lave det hele om, og man kunne jo indføre det samme princip på hele KU,« siger han, og tilføjer, at han ikke forstår hvorfor SCIENCE bliver brugt som skrækeksempel på, hvor fragmenteret KU er.

»Vi er det fakultet, der har flest uddannelsesaftaler med andre fakulteter og universiteter,« siger fakultetsdirektøren.

Budgetmodel hindrer samarbejde

Stuart James Ward, institutleder på Saxo-Instituttet på Det Humanistiske Fakultet, understreger, at han ikke udtaler sig på vegne af Humaniora, men han siger, at det for ham er indlysende, at den nuværende budgetmodel ikke stemmer overens med ambitionen om et mere sammenhængende KU.

»Selv på fakultetsniveau kan initiativer på tværs af institutterne løbe ind i vanskeligheder på grund af vores nulsums-tilgang til strategisk planlægning. Modellen behøver ikke nødvendigvis tilskynde samarbejde på tværs af KU’s institutter og fakulteter, men det vil være ønskeligt, hvis den kunne minimere de eksisterende forhindringer. Der ligger et stort uforløst tværfagligt potentiale på KU, især på uddannelsesfronten, som er svært at realisere, når vi risikerer at blive straffet økonomisk for at arbejde sammen,« siger han.

Han tilføjer, at det siger meget om den eksisterende models svagheder, at den blotte omtale om at ændre den straks udløser en debat om rige-mod-fattige, våde-mod-tørre, os-mod-dem. Altså, netop de modsætninger som et mere samlet universitet egentlig burde modarbejde.

»Som det er nu, løber strategien i hælene på pengene, men det ville være hensigtsmæssigt, hvis det var omvendt, hvis pengene fulgte strategien. Nu er det en forholdsvis vilkårlig budgetmodel, der bestemmer fagudbuddet på KU; det er ikke det en budgetmodel kan og skal,« siger Stuart James Ward.

Intet big bang

Ifølge universitetsdirektør Jesper Olesen er det blevet diskuteret i bestyrelsen, hvilke principper, der skal gælde for en ny budgetmodel, men der bliver først lagt en tidsplan for det videre arbejde på det næste bestyrelsesmøde den 9. oktober.

Ifølge sagsnotatet kan de nye principper indføres allerede i 2019, men der vil ikke ske væsentlige omprioriteringer på tværs af fakulteter. Derimod vil man fastholde de økonomiske rammer, de enkelte institutter har fået stillet i udsigt i budgettet for 2018 og efterfølgende år.

»Jeg forestiller mig intet big bang. Du kan ikke ændre meget på KU med et tidsperspektiv på under fem år,« siger Jesper Olesen.