Det balladeramte fakultet

Følgende artikel blev bragt i en forkortet version i december-nummeret af den trykte udgave af Universitetsavisen.

Det Humanistiske Fakultet synes ladet med konflikt. Vi har læst om byggerodet med nedrivningen af gamle KUA (Københavns Universitets Amager), der skal erstattes med nye KUA i tre dele, der er ballade om sprogfagene, akkrediteringer og et generelt ressourceproblem. Alt sammen historier, der har været dækket i Universitetsavisen og kan findes på hjemmesiden for dem, der lyster.

Men hvorfor er det sådan? Er det et strukturelt problem? Er humaniora så meget i modvind i samfundet, at det bare er en stor steppebrand, der hele tiden skal holdes under kontrol?

Eller handler det om den interne dynamik på fakultetet – eller manglen på samme? Vi har spurgt de studerende, ansatte og ledelsen på KU’s største fakultet.

Et ressourcespørgsmål

Repræsentant i Akademisk Råd og lektor på Institut for Engelsk, Germansk og Romansk, Jens Rahbek Rasmussen mener, at svaret kan koges ned til et spørgsmål om ressourcer:

»Alle bliver ramt af, at universiteterne får færre penge. Jeg er tilbøjelig til at sige, at man kan være for kritisk, da ingen kunne forudse at BNP gik ned og dermed ville den ene procent af BNP til universiteterne også gå ned.«

»Men jeg synes det virker som om, det rammer Humaniora hårdere end andre fakulteter på KU, og at det rammer KU hårdere end andre universiteter.«

Vi arbejder i blinde

Men det er åbenbart ikke bare et spørgsmål om midler, men i høj grad også hvordan midlerne forvaltes og hvilket overblik, der er på universiteterne:

»Jeg har indtryk af, at ingen har styr på regnskab og budgetter. Der bliver ikke lavet konsekvensberegninger. Der er f.eks. ikke vilje til at lave beregninger på fag – hvilke giver overskud og hvilke giver underskud i forhold til STÅ (studenterårsværk, red.)«

»Vi mangler altså helt basalt talmateriale, der kan udgøre et beslutningsgrundlag. Det betyder jo, at vi arbejder i blinde og ser så efterfølgende, hvad der var en god ide, eller en dårlig ide. Det er underligt at universiteterne skal drives på den måde. Du ville jo aldrig se en privat virksomhed drevet på den måde.«

Vi må se fremad

Karsten Fledelius, lektor i Film og Medievidenskab og fællestillidsrepræsentant på humaniora, er enig i, at ressourcespørgsmålet er vigtigt. Men han betoner, at det er vigtigere at skue fremad og sikre, at Humaniora er forberedt på en fremtid med sandsynligvis endnu færre ressourcer:

»Vi skal se på, hvordan man sikrer, at man får det samme eller et bedre produkt med færre midler. Vi skal væbne os til en situation, hvor der kan komme endnu større nedskæringer og spørge os selv: Hvad er det vigtigste for fremtidens humaniora?«

»Den strategiske planlægning er i den forbindelse vigtig. Den bliver meget påvirket af politiske signaler, og man kunne ønske, at der fra Humanioras side var vilje til at præge den strategiske tænkning. At humaniora spiller den rolle i samfundet, som vi kan.«

»Vi skal præge den politiske diskussion om humanioras rolle i samfundet. Der skal være en erkendelse af, at humaniora har en meget stor samfundsmæssig betydning, der spiller sammen med de andre fagområder. Vi skal præge det væsentlige på længere sigt.«

Startkapital nødvendig

Også ledelsen i form af dekan for Det Humanistiske Fakultet Kirsten Refsing er enig i, at den stramme økonomi er den største udfordring for Humaniora lige nu.

»Jeg synes da, at den største udfordring er, at vi ikke har penge nok. Vi forventes at leve op til en masse forskellige ting. Politikerne synes vi skal optage flere. Erhvervslivet synes at vores uddannelser skal passe bedre til erhvervslivet, og at vores forskning også skal tilpasses deres interesser.«

»Det er mange krav, og vi prøver også at leve op til flere af dem, men vi kan altså ikke lave større ændringer uden en vis startkapital.«

Fra 14 til 12 ugers undervisning

For de studerende på Humaniora er ressourcer heller ikke et helt uvæsentligt spørgsmål. Formanden for Humrådet og de historiestuderende, Sanne Aagaard, mærker den stramme økonomi til daglig.

»Jeg synes helt sikkert, at den største udfordring er økonomien. Der er simpelthen ikke midler nok til at undervise os, og alle fakultetets uddannelser lider under at have for få undervisningstimer.«

»Institutterne har senest været nødt til at skære antallet af undervisningsuger per semester ned til 12 frem for tidligere 14 uger. Det er et virkeligt stort problem for os studerende.«

Økonomien som forstørrelsesglas

Og lige netop den trængte økonomi lader til at forstærke problemstillinger, der i forvejen præger fakultetet. Sanne Aagaard forklarer:

»Alt ville se lysere ud, hvis der var flere midler. Men fordi man er så presset på økonomien, bliver det så stort et problem, når folk rundt omkring på institutterne føler, at de bliver overtrumfet af beslutninger ovenfra.«

Hun bliver bakket op af Karsten Fledelius, der mener, at konsekvenserne af Universitetsloven fra 2003 er en væsentlig del af forklaringen:

»Noget, som en del er utilfredse med, er de ansatte ledere. De ansatte ledere får en meget højere løn end de valgte ledere fik – og det er paradoksalt, når der skal spares.«

»De tilførte midler er gået til at skabe lederstillinger med høje lønninger frem for til forskning og undervisning, som er det, der er kerneydelser. Og det skaber utilfredshed. Derfor stiller man meget store forventninger til de ansatte ledere. Og det fører til et pres på de ansatte ledere – forventningen er, at så må de jo også kunne leve op til en lang række krav.«

Forskellige interesser skaber frustrationer

Og når der er skabes en større og større afstand mellem ansatte og ledelse kommer det også til udtryk på andre måder forklarer Karsten Fledelius:

»Det, der opad i systemet opfattes som succes, er ikke nødvendigvis det samme lokalt. Motiverne er forskellige. På den ene side er der fokus på at vise handlekraft og på den anden side at få butikken til at køre ordentligt videre i det daglige.«

»De forskellige interesser mellem ledelse og ansatte har altså deres baggrund i en meget ledelsescentreret universitetslov, og det har skabt mange frustrationer.«

Universitetsloven er gammelt nyt

En der sidder ’opad’ i systemet er Kirsten Refsing og hun kan, af helt praktiske årsager, ikke vurdere konsekvenserne af loven, fortæller hun.

»Det er svært at svare på. Jeg boede ikke i Danmark, da loven kom frem. Så jeg kan kun forholde mig til, hvordan loven er nu, og at det er den, jeg er ansat under,« forklarer hun og vælger at skue fremad mod det nyligt fremlagte forslag til en ny lov:

»Men jeg synes ikke, det er særlig produktivt at sige, at en lov, der er syv år gammel, er skyld i alt muligt. Vi har jo selv valgt vores politikere. Til gengæld har jeg læst det nye forslag til en ændring af loven, og der er jeg enig i KU’s svar.«

Ikke styr på tingene

Et er Universitetsloven, noget andet er, hvordan den forvaltes til daglig, og her er Jens Rahbek Rasmussen ikke imponeret.

»Der ikke er nogen, der har styr på det, man bliver hele tiden overrasket. Indtil sommerferien så budgettet okay ud. Men lige pludselig var det ikke godt længere og der skulle spares og fyres ansatte. Den der fornemmelse af at der ikke er styr på tingene.«

»Fornemmelsen af den der management-tænkning, hvor der er penge til ligegyldige lederkurser, men ikke penge til undervisning og forskning, bliver ved med at nage. Den har været der i mange år. Der er aldrig penge nok, men nu er der er en fornemmelse af, at der forskellige interesser i, hvad pengene går til, hvor der før i tiden var mere sammenfald mellem ledelsens interesse og de ansattes.«

Har forlængst bebudet besparelser

Men her melder Kirsten Refsing hus forbi.

»Det er simpelthen ikke sandt. Hvis du kigger i referatet fra et stort dialogmøde vi holdt den 17. september i år sagde vi, at det ser ud som om, der skal spares. Og det har vi meldt ud i løbet af hele 2010. Og hver gang har vi sagt, at det ikke gik godt, og at der muligvis ikke var penge nok. Det har vi faktisk sagt siden slutningen af 2009. Når regeringen bliver ved med at skære ned, bliver vi også nødt til at spare.«

Dårligt arbejdsmiljø og mistillid skal undgås

Men hvilke konsekvenser får disse konflikter så? Her er buddene lidt forskellige, men der er enighed om, at utilfredsheden ikke må bide sig fast, at det er nødvendigt at finde løsninger for Humaniora, da det ellers får konsekvenser på lang sigt.

»APV-undersøgelsen viste, at tryghed i ansættelsen er vigtig. Vi har arbejdet meget med Humaniora som en god arbejdsplads gennem påskønnelse og ved at vedtage antimobningspolitikker og lignende.«

»Vi ønsker os en arbejdsplads hvor de ansatte føler stor solidaritet med arbejdspladsen og derfor kommer fyringer som et chok. Det er en stor belastning for det psykiske arbejdsmiljø. Det er vigtigt, at arbejdsklimaet ikke bliver værre,« forklarer Karsten Fledelius om tillidsrepræsentanternes arbejde på fakultetet.

Ingen tid til de studerende

Men det er måske ikke sket tids nok. For det er allerede nu svært at unge talenter, der vil tage over. På Jens Rahbek Rasmussens område har de haft store problemer og blandt andet været nødt til at hente talenterne i udlandet.

»Der er ikke nogen, der gider blive ph.d.’er. De gider ikke universitetet. Vi har en række områder, hvor det er utrolig svært at finde nye folk. De vil have andre arbejdsvilkår, der ikke er præget af så meget usikkerhed«

Det er ellers den almindelige opfattelse, at det er utrolig svært for kandidater, at få en ph.d.-ansættelse, så kan det nu også passe? Ifølge Jens Rahbek Rasmussen handler det om den forringelse af arbejdsvilkårene, man oplever som ansat:

»For 20 år siden skulle hver ansat producere 10 STÅ. Så blev det 13, så 17, og nu 20. Folk prøver at gøre det, de var vant til at gøre. Men i dag er der ikke tid til at snakke med de studerende og ingen tid til feedback.«

Ikke den mest attraktive arbejdsplads

Humaniora som arbejdsplads må ligge en chef på sinde, og Kirsten Refsing har da også gjort sig overvejelser om humanisterne som folkefærd:

»Det er rigtigt, at det ikke verdens mest attraktive arbejdsplads. Vi har lavere lønninger end på resten af universitetet og så har vi den her meget stridbare kultur, hvor man ikke altid føler sig værdsat.«

»Men i den forbindelse har vi for eksempel lige haft besøg af Berit Sander, der er psykolog, og som lavede to seminarer for ledere og samarbejdsudvalg om at arbejde med en mere anerkendende tilgang. For det er klart, vi kan godt blive sødere ved hinanden.«

Til gengæld kan hun ikke genkende Humaniora som en arbejdsplads med rekrutteringsproblemer.

»Det er overhovedet ikke rigtigt, at vi har problemer med ph.d-søgningen. Vi havde i den seneste ansøgningsrunde 780 ansøgere til 19 stillinger. Vi har frygtelig mange ansøgere. Til alle typer af stillinger.«

Den loyale medarbejder?

I arbejdet med denne artikel har der været mange, der gerne ville fortælle om Humaniora og den dårlige stemning, der efter sigende er på fakultetet. Men de fleste vil ikke lægge navn til kritikken. Det er der ifølge Karsten Fledelius en god forklaring på. Det handler om loyalitet – overfor arbejdspladsen.

»Vi har en gruppe meget loyale ansatte. Der hersker lidt en kaldsmentalitet her. Langt de fleste arbejder en del mere end 37 timer om ugen. Man holder af arbejdspladsen og ønsker ikke, at den skal få et dårligt ry udadtil.«

Der har dog ikke altid været dårlig stemning.

»Den er efterhånden kommet. Det har desværre været et stigende problem. Det er man som medarbejderrepræsentant nødt til at forholde sig til. For vi står så at sige lige midt i det,« siger Fledelius.

»Og vi burde kunne snakke om disse ting, men når man er i en svær situation, så er det svært. Mistillid er meget farlig. Det er meget vigtigt, at vi lige nu undgår at komme ud i et dårligt samarbejdsklima, der kan gøre det sværere at træffe de svære beslutninger, vi står overfor.«

Studerende hører kun snak i krogene

Nærmere kommer vi det vist ikke. Men det virker dog stadig som om, der er problemer, der ikke bare skyldes en trængt økonomi og en universitetslov, der burde laves om. Sanne Aagaard, der i parentes bemærket ikke har en fyringsrunde hængende over hovedet, har et bud på, hvad det kan skyldes: Mangel på prioritering.

»Jeg synes ikke, ledelsen i tilstrækkelig grad prioriterer at få alle med, når der skal træffes beslutninger. Det skaber en dårlig stemning, fordi det er svært at finde ud af, hvordan ting hænger sammen. Som studerende hører vi virkelig meget snak rundt omkring i krogene.«

»Faktum er, at det er stort fakultet, hvor fagene fungerer forskelligt, hvilket stiller krav til ledelsen om at tage sig tid til at lytte,« siger hun og fortsætter med at fortælle om beslutningsprocedurerne på fakultetet:

»Beslutningerne er ofte truffet, inden vi kommer ind i billedet. Det er problematisk, for der er rigtig mange studerende, der gerne vil bidrage til at gøre fakultetets uddannelser bedre, og vi har mange ideer, men vi kommer simpelthen på banen for sent.«

Hun giver dog også et forslag til, hvordan man kan skabe en bedre stemning:

»Løsningen er, at en større del af ansvaret skal ud lokalt, hvor folk ved mest om uddannelserne. Derved kan man imødegå den dårlige stemning, der opstår, når de lokale led ikke forstår de beslutninger, der bliver truffet centralt«.

Ledelsen lytter ikke

Kirsten Refsings udgave af beslutningsprocedurerne ser dog lidt anderledes ud.

»Vi holder møde en gang om måneden og alt kommer op på møderne, men det kan selvfølgelig godt føles for sent. Men vi kan jo ikke holde ekstramøder hele tiden. Vi gør det en gang imellem og har for eksempel lige lavet mødedatoen om på grund af den økonomiske krise.«

»Og selvom Akademisk Råd kun er rådgivende, er det ikke rigtigt, at der ikke er blevet lyttet. Der har været flere sager, hvor jeg efter en debat har ændret retning i forhold til et forslag. I en diskussion har Akademisk Råd meget stor indflydelse.«

Arbejdet går ikke så nemt

Generelt ser hun positivt på, hvilken rolle Akademisk Råd kan spille, hvis alle medlemmer vil være med.

»Jeg synes Akademisk Råd spiller en meget vigtig rolle. Jeg kunne dog godt tænke mig, at de folk, der sidder der, var mere interesserede i fremadrettede diskussioner. Det er nogle af dem også, men det er jo det arbejde, der er det spændende. Det er her der er potentiale for visioner og ideer.«

»Men arbejdet går ikke så hurtigt eller så nemt, som jeg ville ønske det. Hvorfor ved jeg ikke. Det kan godt være, jeg griber arbejdet forkert an. Men jeg mener, at der ligger et større potentiale. Der sidder som et af de eneste steder repræsentanter for alle grupper på universitetet, og det er meget begavede mennesker, det er kloge mennesker, der vil gøre gode ting.«

»Vi mødes én gang om måneden, to timer per gang. Og det er i længden nok ikke godt nok. Vi skal overveje, hvordan vi kan tænke mere kreativt i forhold til mødeformen.«

Problemer bliver ikke løst

De studerende er ikke de eneste, der føler, at de ikke bliver hørt. For Jens Rahbek Rasmussen er Akademisk Råd ikke et sted, man får indflydelse på beslutningerne.

»De fleste vip’er, der sidder der, er ældre hårdhudede lektorer, der siger hvorfor noget er en dårlig ide og så siger dekanen, at det er interessant og så bliver det indført alligevel. Vi gør opmærksom på, at der er problemer, men de bliver ikke rigtig løst.«

uni-avis@adm.ku.dk