Det utopiske universitet

Første gang jeg hører om Mondragon er til en konference i starten af juni.

Et par hundrede uddannelsesforskere fra hele verden er samlet på Aarhus Universitets københavnske filial for at diskutere ’Future Universities’.

Der er en blanding af håb og fortvivlelse i luften, mens deltagerne holder oplæg og networker. Håb, fordi the wonders of modern technology kan være med til at demokratisere og revitalisere de videregående uddannelser. Fortvivlelse, fordi der lader til at være konsensus om, at pilen peger den forkerte vej.

Snakken går over konferencefrokosten: Vi drukner i administration. Forskningsfriheden er presset. Universiteter køres som topstyrede dimittendfabrikker. Småfagene lukker, dannelsen dør. Eller som Davydd Greenwood, en nyligt pensioneret amerikansk antropologiprofessor, udtrykker det:

»Vi er på vej ned ad den forkerte sti. De studerende og ansatte på fakulteterne har ingen stemme. Universiteterne bliver kørt af ledere fra forretningsverden, som bliver sendt ind med faldskærm. Vi har flere chefer end arbejdere. Gældsbyrden er knusende for de studerende. Den administrative overbygning tager beslutninger uden at vide noget om undervisning, forskning og dannelse. Og de eneste vindere er de højtlønnede i toppen pyramiden. Det er et forfærdeligt system.«

Bum.

Davydd har stået for at organisere en session om ’Alternative universities’. Og det er her, han tropper op, en lille baskisk mand, med et PowerPoint-show, der er så fyldt af organisationsdiagrammer, at man risikerer at gå glip af de radikale ting, han egentlig siger.

Han hedder Jon Altuna og er vicerektor for Mondragon University i Spanien, et kooperativt universitet, som ejes og styres af de ansatte og studerende. Han selv og rektor er bare kransekagefigurer.

Mondragon er beviset på, at der findes et alternativ til det statslige system. Det fungerer, fordi folk er med til at bestemme, hvordan tingene skal gøres, og derfor også er villige til at gøre dem

Davydd Greenwood, professor i antropologi

Det lyder som en nærdemokratisk uddannelsesutopi. Et flippet 70’er-eksperiment, som burde forsmølfe i endeløse udvalgsmøder og producere arbejdssky evighedsstudenter. Bortset fra, at det gør det ikke. 90 procent af de studerende har et arbejde ét år efter deres bachelor – og det endda i en krisetid.

Davydd Greenwood har undersøgt det spanske universitet. Han er fan:

»Mondragon er beviset på, at der findes et alternativ til det statslige system. Det fungerer, fordi folk er med til at bestemme, hvordan tingene skal gøres, og derfor også er villige til at gøre dem,« siger han, da vi snakker sammen den næste dag.

Måske er utopien værd at tjekke ud.

Velkommen til Mondragon

Motorvejen til Mondragon skærer sig gennem de grønne baskiske bjerge, indtil den rammer en snæver, godt gemt dal knap 70 kilometer fra Bilbao.

I resten af landet er den lille by med 22.000 indbyggere kendt for to ting: Det ene er kampen for baskisk selvstændighed. Den anden ting er firmaet. Mondragon Corporation er Spaniens syvende største virksomhed med 100 kooperativer, som alle bliver drevet som selvstændige firmaer ejet af medarbejderne. De fleste fremstiller maskiner og dele til industrien. Der er en supermarkedskæde, en bank, et forsikringsselskab. Og et lille universitet med 4.000 studerende.

Jeg møder vicerektor Jon Altuna på Mondragon University’s Faculty of Engineering for foden af en bjergside i udkanten af byen.

»Én ting, du vil lægge mærke til er, at vi er langt mere specialiserede end et stort, offentligt universitet som Københavns,« siger Jon Altuna.

Universitetet udklækker ingeniører, specialister til uddannelsessektoren, business managers og iværksættere og – som det sidste nye – gastronomiforskere på det nye Faculty of Gastronomic Sciences, som flyttede ind i et prestigebyggeri i madbyen San Sebastian i 2011.

Faktisk er det første, jeg lægger mærke til, at universitetets fællesadministration kan tælles på en hånd: rektor, vicerektor, generalsekretæren og et par studentermedhjælpere. På det 10 gange større KU er fællesadministrationen 100 gange så stor.

Mens jeg undrer mig over, hvordan skidtet kan hænge sammen, fortæller Jon stolt om Mondragons demokratiske struktur: Alle fakulteterne bliver drevet som selvstændige kooperativer. Forskere, undervisere og administrativt ansatte smider 15.000 euro for at være medejere og få en stemme på generalforsamlingen. Her får de selskab af et tilsvarende antal studerende og repræsentanter fra lokalsamfundets firmaer og organisationer.

På Engineerings generalforsamling er der 200 fra hver gruppe. De vælger deres dekan og – sammen med de andre fakulteter – rektor og vicerektor. Samtidig udpeger de et Governing Board med fire ansatte, fire studerende og fire repræsentanter fra lokalsamfundet, som kontrollerer, hvordan dekanen kører fakultetet.

Spørgsmålet er så, hvad vicerektoren og rektor egentlig laver.

»Vores rolle er at harmonisere. Vi prøver at skubbe fakulteterne i samme retning. Og så repræsenterer vi institutionen og kører tværgående, strategiske projekter. Men vi har ikke noget med curriculum at gøre.«

Og hvis fakulteterne nu ikke har lyst til at blive harmoniseret?

Jon smiler:

»De er selvstændige kooperativer. Vi kan prøve at overbevise dem, men vi ikke kan aldrig tvinge dem.«

Hvor kommer pengene fra?

Han tager mig på en tur rundt i fakultetets bygninger. Indmaden er væsentlig mere indbydende og velholdt end de triste facader. Hvor kommer pengene fra?

Svaret er delvist: de studerende. De betaler 6.000 af de 10.000 euro det koster, at læse et år på Mondragon University. Studenterbetalingen giver 40 procent af indtægterne, offentlige midler giver 15, og resten finder universitet gennem eksterne bevillinger og salg af forskningsprojekter og videreuddannelse til lokale virksomheder.

Tilbage på Jons kontor møder jeg Oscar og Karmele, der begge læser Business Management. Jeg spørger dem, hvordan de får råd.

»Vi arbejder,« siger de begge.

Undervisningen er tilrettelagt efter at de studerende får fire timers undervisning og har fire timers arbejde dagligt – de fleste for et af kooperativerne i området.

»Underviserne tilbyder os arbejde eller hjælper os med at finde det,« siger Karmele. Samtidig har både Oscar og Karmele har fået legater fra universitetet. Men arrangementet er ikke uden problemer:

»Sidste år skulle vi lave 21 rapporter, flere af dem på 50 sider, og det kan vi ikke nå, når vi også skal arbejde,« siger Oscar.

Jeg valgte Mondragon på grund af medbestemmelsen. Hvis jeg er utilfreds med noget, går jeg personligt hen og beder om at få det ændret

Karmele, studerende ved Mondragon University

Den situation kan flere KU-studerende sikkert genkende. Men kan de også genkende måden, problemet blev løst på i Mondragon? Hvert hold vælger repræsentanter til Studenterrådet, og som sit holds repræsentant gik Oscar til fakultetets Quality Department med en klage, hvorefter rapportmængden blev sat ned.

»Jeg valgte Mondragon på grund af medbestemmelsen,« siger Karmele. »Hvis jeg er utilfreds med noget, går jeg personligt hen og beder om at få det ændret.«

I det hele taget har de studerende meget tæt kontakt med underviserne. Hver lektor er personlig vejleder for fire-fem studerende og holder flere 1:1-møder i løbet af semestret, hvor de kommer med feedback fra alle den studerendes undervisere.

Hverken Oscar eller Karmele ved, hvad de skal lave, når de er færdige. Men det er der måske heller ikke grund til at bekymre sig om. Deres sidste år på bacheloren skal tilbringes på en virksomhed, og næsten halvdelen af de studerende ender med at få job hos et af de lokale kooperativer.

Jeg spørger Oscar og Karmele hvad der har gjort størst indtryk på dem i deres første studieår.

»Festerne,« smiler Oscar.

»Møderne… Der er så mange møder!«

Engang var det Laurentzi Aretxabaleta, der læste, debatterede og festede på Mondragon University. Nu er han forsker og underviser på Faculty of Engineering med speciale i kompositmaterialer. Han har titel af ’lektor’, som alle videnskabeligt ansatte. Du er lektor fra den dag, du bliver ansat i din livslange stilling på universitetet.

»Hvis vi er i udlandet, er vi nogle gange nødt til at kalde os professorer, hvis de skal forstå, at vi kommer med en solid akademisk ballast,« siger han og klør sig i sit hipsterlange røde skæg.

Efter sin ph.d. fik han tilbudt forskellige job, men valgte at blive i Baskerlandet:

»Jeg har fra starten følt, at jeg kunne komme med input til alle vigtige beslutninger i firmaet. Der er udvalg og grupper, hvor du kan sige din mening, og det bliver taget seriøst og giver dig indflydelse. Sådan havde jeg det også som studerende.«

Bagsiden af medaljen er, at hans forskning ikke altid kommer i første række.

»Hvis en beslutning gavner hele kooperativets interesser, ikke lige mig, så må jeg acceptere den.«

Og han kan sagtens komme ud for at skulle tage ubehagelige beslutninger. Hans kollegaer på Faculty of Business stemte for nyligt for at gå 20 procent ned i løn for at få fakultetets økonomi til at hænge sammen.

Hvis en beslutning gavner hele kooperativets interesser, ikke lige mig, så må jeg acceptere den.

Laurentzi Aretxabaleta, lektor ved Faculty of Engineering på Mondragon University

I det hele taget er hverdagen som ansat på det utopiske universitet ikke altid rosenrød. En dansk forsker ville nok kvie sig ved, at al forskning på Mondragon er anvendt forskning. Samtidig kæmper Laurentzi – som sine danske kollegaer – med at skaffe eksterne midler til sine forskningsprojekter.

Og så har han et problem, mange vil kende, men som antager næsten episke proportioner i Mondragon:

»Møderne,« siger han og slår hånden mod panden, »der er så mange møder! Hvis du både er underviser og forsker og medlem af ’den baskiske sproggruppe’ og ’det sociale råd’, så bliver du vanvittig.«

Anja C. Andersens drøm om det hele

To uger efter mit besøg i Baskerlandet sidder jeg på astrofysiker Anja C. Andersens kontor på Dark Cosmology Center.

Den demokratiske styreform i Mondragon vækker begejstring hos Anja, der som medlem af KU’s bestyrelse er i gang med formulere ’hvilket universitet KU skal sigte mod at være i 2029’.

»Jeg var stor tilhænger af den gamle universitetsmodel (med en demokratisk valgt ledelse, red.) med alle de fejl og mangler, den havde. For det er dem, der er en del af systemet, der kan afgøre, hvordan man bedst skruer det sammen.«

Anja C. Andersen tror, at fremtidens studerende vil få bedre mulighed for at vælge studiepladser på et stærkt specialiseret universitet. Hun ser bare ikke KU’s fremtid sådan. For der er langt fra det lokale provinsuniversitet i Baskerlandet, der uddanner arbejdskraft til de lokale virksomheder, til mastodonten i den danske hovedstad, som ifølge Anja C. Andersen både nu og i fremtiden skal løfte en større opgave.

Jeg var stor tilhænger af den gamle universitetsmodel med alle de fejl og mangler, den havde. For det er dem, der er en del af systemet, der kan afgøre, hvordan man bedst skruer det sammen.

Anja C. Andersen, medarbejderrepræsentant for de videnskabeligt ansatte i KU’s-bestyrelse

»Noget af det vigtigste, der foreløbig er sket i 2029-processen er, at vi i bestyrelsen er blevet enige om, at vi vil have et klassisk, kulturbærende universitet. Vi vil have de små fag. KU skal holde den størst muligt faglige bredde, fordi vi ikke kan forudsige, hvad fremtidens Danmark får brug for. Og samtidig vil vi have et KU, som aspirerer efter det absolut højest mulige akademiske niveau. Vi skal både uddanne eliten og masserne.«

Anja C. Andersen er godt klar over, at den strategi giver pænt store udfordringer til universitetets ledelse.

»Vi skal kæmpe for, at politikerne giver os ordentlige rammebetingelser. De er nødt til at skrue ned for dokumentationskravene, så vi ikke skal bruge så mange ressourcer på at skrive rapporter og gøre rede for alt.«

Det slår mig, at bestyrelsens vision lyder som en videreførelse af, hvordan universitetet er nu, bare uden irriterende indgreb fra Christiansborg.

Hun nikker. »Ja, på en solskinsdag, hvor alt fungerer«. Men Anja C. Andersen håber, at digitaliseringen af undervisningen kan frigøre tid og kræfter, så underviserne kan give de studerende den vejledning og feedback, de tørster efter.

»Hvorfor skal studerende sidde i auditoriet og se mig holde en forelæsning, hvis de kan gå på nettet og se en nobelpristager gøre det samme bedre på Caltech i USA?« siger hun.

Men der er stadig store udfordringer ved at ville eliten og det brede på samme tid:

»Det er dyrt at uddanne masserne, og det er dyrt at købe de nye instrumenter og laboratorier, der skal til at uddanne eliten. Kan vi det?« spørger hun og følger op med endnu et spørgsmål:

»Og så er der hele udfordringen med de studerende. Masseuniversitetet giver spredning i kvalitet hos de studerende. Skal vi så køre to spor? Et forskningsfokuseret elitespor og massespor, hvor man også kommer uden for murene og prøver kræfter med erhvervslivet som en del af uddannelsen?«

Hvad synes du?

»Jeg kan ikke lide at sætte folk i kasser. Alle skal have muligheden.«

I skal specialisere jer!

I Silicon Valley i USA tygger Saad Ritzvi på Anja C. Andersens vision om, at fremtidens KU både skal være universitetet for eliten og masserne.

»That will be a challenge,« siger han.

Ritzvi er medstifter af rekrutteringsfirmaet Menton. For tre år siden skrev han rapporten An Avalanche is Coming om universiteternes fremtid. Her argumenterede han sammen med sine medforfattere Sir Michael Barber og Katelyn Donnelly for, at det etablerede universitetssystem er ved at blive brudt op:

Det traditionelle, brede universitet er presset på økonomien, presset af massernes indtog, presset af globaliseringen og digitaliseringen, som gør det muligt for mange flere end hidtil at følge onlinekurser af høj faglig kvalitet. Tænketanke og private institutioner bryder monopolet på forskningen – og konsekvensen er, mener Ritzvi, at fremtidens universiteter ikke vil kunne tilbyde den all you can eat-buffet, vi er flasket op med.

I stedet tegner Ritzvi fem modeller, som fremtidens universiteter kan forventes at lægge sig indenfor. Eliteuniversitet, masseuniversitet, nicheuniversitet, det lokale universitet og livslange læringsmekanismer – sidstnævnte er et lidt diffust begreb, der dækker, at man ikke længere behøver at være indskrevet på et universitet for at tage en videregående uddannelse (se boksen på denne side).

En af rapportens pointer er, at det er meget vanskeligt at være både et elite- og et masseuniversitet.

»Men det er ikke umuligt,« trøster Ritzvi. »Det vil kræve, at Københavns Universitet tager nogle meget hårde beslutninger om, hvad de vil satse på. At de vælger to-tre områder og siger: Her vil vi være de bedste og allokere ressourcer til at blive det.«

For nogle lyder det måske som en dyster fremtid for KU – én, hvor visse urentable områder helt sies bort. De kan så trøste sig med, at bestyrelsen ikke vil den vej, og at ikke alle ser det samme som Ritzvi, når de kigger i krystalkuglen.

»It’s gone!«

I Brisbane i Australien sidder Peter Høj, rektor ved University of Queensland med knap 50.000 studerende. For ham er der ikke en indbygget modsætning i at være et bredt universitet, der satser på eliten.

Til gengæld har fremtidens store universiteter alvorlige udfordringer, når det gælder økonomien, siger han.

På University of Queensland koster en uddannelse 30.000-50.000 kroner om året. For at undgå øget brugerbetaling er Peter Høj konstant på udkig efter at maksimere universitets øvrige indtægter. Universitet modtager 330 millioner om året i støtte fra tidligere studerende, men det er ikke nok og skal hæves til et milliardbeløb inden for 10 år, siger han.

Et andet sted, han vil hente penge til sit brede uddannelsesudbud, er hos de internationale studerende. Queensland University har over 25 procent udenlandske studerende, som allerede lægger næsten to milliarder i universitetets kasse årligt.

At hvert enkelt universitet selv skal forberede alle forelæsninger med eget kursusmateriale, it’s gone! Vi kommer til at forvente, at du selv lærer meget af den basisviden, du før fik til forelæsning

Peter Høj, rektor ved University of Queensland, Australien

Og så er der administrationen, der skal slankes:

»Vi har ikke udviklet os så hurtigt som andre serviceorganisationer. Inden for de næste 5-10 år vil der være computersystemer med så meget kunstig intelligens, at der er mange processer, der bliver automatiseret.«

Også Saad Ritzvi taler om at outsource dele af universiteternes administration.

Men teknologien skal ikke bare bruges til at spare job, understreger Peter Høj. Han ser en fremtid, hvor universitetet ikke skal bruge ressourcer på at holde en masse grundlæggende forelæsninger, fordi de studerende kan finde dem online:

»At hvert enkelt universitet selv skal forberede alle forelæsninger med eget kursusmateriale, it’s gone! Vi kommer til at forvente, at du selv lærer meget af den basisviden, du før fik til forelæsning. Når du går på universitetet, får du en til gengæld en meget mere intensiv uddannelse. Vi bruger den tid, som er blevet frikøbt til vores undervisere og forskere på at udvikle dig som en hel person – som kan arbejde i grupper, være iværksætter, og som vi i stedet for at forberede til dit første job, forbereder til et helt arbejdsliv.«

Det er her, Peter Højs visioner om fremtidens universitet smelter sammen med Anja C. Andersens: Universitetet skal tættere på de studerende og træne og vejlede dem.

Det minder også om noget andet. Om et universitet med tæt mentorsamarbejde mellem undervisere og studerende, med projektbaseret læring i grupper, som gør de studerende klar til arbejdslivet. Det minder om Mondragon University.

Pintxo Pote i Mondragon

Det er torsdag aften i Mondragon, og byen summer. Alle går ud om torsdagen. En snack og et glas rødvin hedder Pintxo Pote på baskisk og koster én euro på barerne. Jon Altuna tager mig med på et lille barcrawl.

Overalt møder vi folk, han kender. Undervisere fra fakultetet og flere studerende, inklusive en tidligere formand for studenterrådet, som Jon kender rigtig godt.

»Det var os, der skulle forsøge at finde en løsning, når de studerende havde besat fakultetet,« siger han.

Hver tredje, vi møder, lader til at have en tilknytning til Mondragon University. Jon Altuna forklarer mig, at fem procent af det store firmas overskud går til en fond, der kun må bruges til at købe nyt udstyr til universitetet – som følgelig altid har state of the art-laboratorier. Vi skåler. Jeg mumler noget om, at det er spøjst, at et kooperativt universitet samtidig arbejder så tæt sammen med erhvervslivet. Det får Jon til at nævne sit yndlingsparadoks: At Mondragons demokratiske uniutopi kun blev mulig på grund af en lovændring i 1997, som skulle øge privatiseringen af universitetssektoren.

Der er noget særligt ved det her sted, tænker jeg og rødvinen på vej tilbage til et lille værelse på Hotel Mondragon.

Det er først en uge senere, da Saad Ritzvi snakker om ’det lokale universitet’ i hans model, at det går op for mig. Det er ikke kun medbestemmelsen og nærdemokratiet. Det er også den kærlighed til byen og regionen, der lyser ud af alle, man snakker med. Når de på Mondragon University snakker om socialt ansvar, handler det om et ansvar for lokalsamfundet og dets indbyggere – ikke om en generel forpligtigelse til at tilbyde en bred uddannelse.

Spørgsmålet er, hvad fremtidens Københavns Universitet kan lære af det.