Halvdelen af alle fusioner (mis)lykkes

Fusioner har det med at løbe ind i uventede komplikationer, så det kræver en dygtig ledelse at bringe dem til verden. Det mener professor Flemming Poulfelt der er ekspert i blandt andet fusioner og forandringsledelse på Copenhagen Business School.

Forskningen viser nemlig at oddsene er yderst dårlige når man skal lægge en eller flere organisationer eller virksomheder sammen.

»Halvdelen af fusionerne mislykkes idet man ikke opnår de mål man oprindeligt havde sat sig med at gå sammen,« siger han.

Mange faldgruber
Listen over fejl der typisk bliver begået både i det private erhvervsliv og offentlige institutioner er lang, men Flemming Poulfelt peger på uklare/urealistiske mål, dårligt forarbejde, manglende kommunikation med medarbejderne, og at man undervurderer betydningen af forskellige organisationskulturer som de mest typiske fejltagelser.

Han kan i det lys allerede nu se en række faresignaler i forhold til den planlagte fusion mellem KU, KVL og DFU.

»Det nytter ikke kun at sige at målet er at skabe synergi. Det skal være nogle konkrete og realistiske mål som de ansatte kan forstå, og der skal nogle klare pejlemærker op på tavlen.

Der skal være mere end blot en tanke om at det er en god ide at fusionere, så et grundigt forarbejde er ofte en forudsætning. Det virker umiddelbart ikke som om der har været tid til at lave større analyser med den stramme tidsplan fra regeringen,« vurderer han.

Stort behov for information
Forskningen viser også at en ledelse ofte undervurderer behovet for at kommunikere med medarbejderne.

Således underkommunikeres der i ni ud af ti fusioner. God kommunikation drejer sig ikke kun om at udsende nyhedsbreve, mails og lignende om hvad der foregår i organisationen, men om at snakke med folk på tomandshånd og involvere medarbejderne.

»Ledelsen undervurderer ofte hvor stor en usikkerhed en fusion skaber blandt medarbejderne. Folk er nervøse for om de fortsat har et arbejde, og hvad der skal ske med deres jobfunktion.

Usikkerhed skaber uproduktive medarbejdere,« siger Flemming Poulfelt.

Han mener at ledelsen på KU og hos de to andre fusionspartnere står overfor en vigtig opgave med at sælge fusionen til de ansatte fordi det er besluttet oppe i systemet at man skal gå sammen uden at folk har været involveret i processen.

»Ledelsen skal være i stand til at stille sig op på en ølkasse og overbevise medarbejderne om at det er en god ide. Der skal være en konkret plan som folk kan forstå, og så skal man arbejde målrettet efter den samtidig med at organisationen involveres.

Men det allervigtigste bliver naturligvis at bringe de fagområder som skal tættere i spil, sammen og med dem formulere de mål og indsatser der på kort og længere sigt skal til for at bringe forskningen op i højere gear,« siger fusionseksperten.

Storebror og lillebror
Selv om fusioner på papiret er mellem ligeværdige parter, så mener Flemming Poulfelt at der i realiteten altid er en storebror og en lillebror i forholdet, og sådan er det også med KU i forhold til KVL og DFU.

Det kan ofte give problemer i forhold til at skabe et ordentligt samarbejde efter en fusion og opnå synergieffekterne.

»Selvom man kalder det en fusion, kan det opfattes som om at storebror kommer og overtager de små og påtvinger dem sin måde at gøre tingene på. Det er afgørende at erkende at lillebror også har noget at byde ind med når man skal udvikle en fælles organisationskultur,« siger han.

Han påpeger at kulturforskelle forstået i bred forstand faktisk er en af de hyppigste grunde til at fusioner mislykkes. Derfor giver det også grund til optimisme at man faktisk allerede er vant til at samarbejde på tværs af landegrænser, fagdiscipliner og uddannelsesinstitutioner i universitetsverdenen.

clba@adm.ku.dk