Når universitetet kolliderer med sig selv

De findes, succeshistorierne fra Københavns Universitet. Men i de landsdækkende medier er de på det seneste blevet overskygget en hel del af deres negative modparter.

»Chef i vildrede«, »Magtsprog på KUA«, »Dekanens fejhed«, »Humaniora-dekan: De ansatte klynker« er blot nogle af de overskrifter Københavns Universitet har tiltrukket sig i den sidste måned.

I artikler og læserbreve tegnes et billede af et universitet i dyb splid med sig selv hvor ledelse og ansatte taler forbi, hen over hovedet og ned til hinanden. Selvfølgelig har universitetet haft sine interne problemer før. Men næppe nogen der af de implicerede har føltes så grundliggende og dybe som nu.

Men hvad skyldes denne udvikling? Er den blot et resultat af personalesager og interne kommunikationsbrister som uheldigvis er dukket op indenfor kort tid? Eller ligger der i virkeligheden dybereliggende modsætninger til grund for universitetets problemer?

Leadership ikke Management

Lektor Finn Hansson fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School (CBS) er ekspert i Forskningsledelse og Forskningsorganisering og har blandt andet stået for den eksterne evaluering af KU’s fire nøgleområder.

Ifølge ham er det ikke kun universiteterne der oplever problemer og konflikter i disse år. De opleves overalt hvor professionelle enheder, der er vant til et stort fagligt frirum, bliver udsat for new public managementfilosofiens indtog af regler og målinger og voldsomme øgning af nye ledere og mellemledere.

»Men det er ikke let at lede forskning, og det er ikke altid de nye ledere forstår det. Man kommer ikke langt med kommandoledelse. Selvfølgelig skal en leder kunne skære igennem, men hun skal også huske at hun har været forsker selv. Og at forskningen trods alt er det primære,» siger Finn Hansson der i stedet for management efterlyser noget mere leadership fra lederne.

»Management handler om at stikke regler ud, kontrollere og kommandere. Leadership derimod handler om at gå i spidsen, at inspirere og at understøtte sine ansatte. Som leder er det helt afgørende at man viser at man er en af dem, man bestemmer over, og at man har det som Bourdieau kalder ‘social kapital’ og anseelse fra sine underordnede,« siger Finn Hansson.

Som universitetsleder balancerer man, ligegyldig om man er rektor, dekan eller institutleder, mellem de krav som Videnskabsministeriet pålægger en og ansvaret overfor ens ansatte. Og her glemmes de ansatte desværre for ofte, mener Finn Hansson.

»Som leder skal man være helt cool overfor de ministerielle krav. Selvfølgelig kan man blive pålagt nogle ting af ministeren, men at foregribe dem er en dårlig idé. Som leder skal man være et bolværk mod ministeriet og ikke bare en budbringer,« siger Finn Hansson, der fremhæver sagen om formidlingsmåling på Humaniora som et dårligt eksempel.

»På KUA har ledelsen nok været for ivrig efter at blive ministerens duks, og det er der ingen grund til. I stedet for at løbe forrest i oprettelsen af et pointmålingssystem kunne man i stedet have sagt til sine forskere: Ministeriet vil – helt rimeligt – have at vi bliver bedre til at formidle vores forskning. Lad os diskutere hvordan vi bliver det, og hvad vi overhovedet forstår som god formidling. Det havde været en konstruktiv måde at bruge udefrakommende krav på,« siger Finn Hansson.

Demokratisk tomrum

Susan Wright er professor i undervisningsantropologi ved Danmarks Pædagogiske Universitet (DPU) og midt i et forskningsprojekt om Universitetsreformen fra 2003 og dens følger for de danske universiteter.

En del af resultaterne er netop offentliggjort i det internationale tidsskrift Learning and Teaching. Ifølge Susan Wright skyldes de offentlige konfrontationer mellem ledelse og forskere at de demokratiske institutioner på universiteterne blev afskaffet med den nye universitetslov i 2003.

Her blev institutrådene nedlagt, og dekaner, institutledere og rektorer ansat af universitetsbestyrelserne i stedet for gennem direkte valg blandt de enkelte universiteters ansatte. Dette demokratiske tomrum har for forskerne ført til en markant formindsket indflydelse på egen arbejdssituation, og derfor søger de nu utraditionelle kanaler til at lufte deres utilfredshed, mener Susan Wright.

Som eksempler herpå nævner hun bl.a. de RUC-ansattes aktive brug af pressen i kampen mod deres rektor og KUA-forskernes brug af medierne i protesten mod et nyt forskningsmålingssystem.

Men universiteternes problemer kan ikke kun forklares med afskaffelsen af universitetsdemokratiet, mener Susan Wright. Ifølge hende oplever universiteterne i disse år en identitetskrise der gælder på alle niveauer af organisationen.

»Mange universiteter er helt klart midt i en arbejdsproces med at finde nye måder at gebærde sig på. Både internt i måden de træffer beslutninger på, og eksternt i måden de præsenterer sig selv overfor omverden,« siger Susan Wright.

Tvetungethed

Jens Erik Kristensen er Lektor ved DPU og redaktør af bogen ‘Ideer om et universitet’ der udkom i januar 2008. Ifølge ham er det først og fremmest videnskabsministeriets tvetungethed og hykleri der ligger til grund for universiteternes identitetskrise. For mens man fra ministerielt hold har hyldet universitetsloven fra 2003 som »universitetets nye frihedsbrev«, så har man samtidig undermineret det klassiske universitets dyder ved at kontrollere, måle og regulere det.

»Og dette hykleri gennemskuer forskerne jo. Når man på den ene side appellerer til deres frihed, personlige ansvar og lyst samtidig med at man kontrollerer og umyndiggør dem, så er det klart at de bliver lede og kede af det. Og derfor er det også forventeligt at der opstår konflikter,« siger Jens Erik Kristensen.

At det netop eskalerer nu, mener Jens Erik Kristensen skyldes at denne tvetungethed er trængt fra ministeren og ned til rektor-, dekan- og institutlederniveau. Det har fået det til at gå op for forskerne hvor galt det egentlig står til.

»Før var denne tale forbeholdt ministeren. Men nu finder man det også mere og mere hos universitetslederne der med de sidste års markante lønstigninger er blevet købt til at indføre de tanker der kommer fra ministeren – tanker de egentlig må mene er ren idioti,« siger Jens Erik Kristensen og efterlyser klar tale i hele universitetssystemet.

»For det er det andet problem ved tvetungetheden: at man ikke anerkender konflikterne. I stedet lader man som om at alting går godt selvom enhver kan sige sig selv at der ikke er plads til både frihed og kontrol på samme tid.«

Den form for ledelse kalder Jens Erik Kristensen »en protestneutraliserende talen hen over konflikterne.«

Elefanter i porcelænsbutik

I stedet burde universitetslederne stikke en finger i jorden og lytte til de forskningsmiljøer som de trods alt selv burde være en del af, men som professionaliseringen af ledelsen efterhånden har fjernet dem mere og mere fra.

Ifølge Jens Erik Kristensen er denne affagliggørelse af ledelsen katastrofal.

»Professorvældet inden studenteroprøret havde som motto at ‘den højeste kyndighed = højeste myndighed’ – at dem der vidste bedst skulle bestemme det hele. Det blev der gjort op med i studenteroprøret, og det var godt. Men nu er vi der hvor vi har en ren funktionærmyndighed, og hvor universiteterne ledes af folk der ikke nødvendigvis er højt respekterede forskere og som, når det kommer til forskning, tit opfører sig som elefanter i en porcelænsbutik,« siger Jens Erik Kristensen, der dog føler med både forskerne og lederne.

»For jeg misunder bestemt ikke universitetslederne deres situation. De befinder sig i et krydspres mellem ministerens ordrer og deres ansattes ønsker. Det er noget af en Uriaspost.«

Frihed og kreativitet

Men hvad skal ledere og ansatte så gøre for sammen at skabe et bedre universitet indenfor de givne vilkår der nu engang er?

Ifølge Finn Hansson fra CBS bør forskere og ledelse sætte sig ned og sammen definere nogle frirum hvor den enkelte ansatte kan handle på egen hånd uden at spørge ledelsen om lov først. Kun på den måde kan man sikre at den kreativitet og frihed der ligger til grund for al god forskning stadig kan eksistere i en managementkultur. Og så kan universitetsledelserne med fordel lære af det kreative private erhvervsliv, siger Finn Hansson.

»I succesfulde kreative virksomheder har man den indstilling, at det skal være i orden at kikse store projekter. Det er i orden at bruge en hel masse tid og penge på noget der så i sidste ende viser sig ikke at komme noget ud af. Kun på den måde sikrer man at nysgerrigheden, skævheden og kreativiteten blomstrer. Men de kiks tillader man ikke i den performancekultur som skyller ind over universiteterne nu og som fokuserer på målinger og stram ledelsesstruktur,« siger Finn Hansson.

Og det er vigtigt for universiteternes fremtid at de kan konkurrere på frihed og kreativitet, siger Finn Hansson.

»Universitetet har traditionelt været et fedt sted at arbejde pga. friheden og selvstændigheden. Men med den tunge topledelse der er nu, vil det ikke blive ved med at være sådan. De gamle universitetsforskere er jeg for så vidt ikke bekymret for. De brokker sig, men de skal nok blive hængende. Det jeg er nervøs for, er rekrutteringsgrundlaget. For hvorfor skulle unge, lovende mennesker gide arbejde på et universitet hvor de ikke får mulighed for at udfolde sig? Så de søger til det private erhvervsliv i stedet for. Der ved de nemlig godt at de skal passe på deres mest kreative medarbejdere. Ellers flytter de bare over til konkurrenten,« siger Finn Hansson.

khpe@adm.ku.dk