Velkommen til de nye studieledere

På Københavns Universitet har lige været nyvalg til studienævnene, og her i januar skal de konstituere sig med nye studieledere, der kort fortalt er de ledere der står med det daglige ledelsesansvar for undervisningen og uddannelsen.

I over 20 år har jeg samarbejdet tæt med disse studieledere. Jeg har studeret deres ledelsesvilkår, og i de seneste 6 år undervist dem på forskellige ledelsesudviklingskurser. Og de fleste studieledere jeg har mødt er kompetente, engagerede og glade mennesker, der gør en uvurderlig daglig forskel rundt på de danske uddannelser.

Samtidigt er der en række udfordrende vilkår for denne gruppe ledere, som bør tages mere alvorligt på universiteterne. I det mindste bør de nye studieledere være bekendt med hvilke personlige og ledelsesmæssige kampe og kriser, de kan imødese.

Det første nye studieledere skal kæmpe med, er dem selv. Vigtigt at forstå om studielederne er, at de skal være forskere inden for faget før de bliver ledere, og at de altså befinder sig et sted mellem specialist og generalist. Det betyder samtidigt at alt det, der smager af ledelse og organisation ofte er en by i Rusland. Traditionelt orienterer forskere sig mod fagfæller andre steder, og kun i mindre grad mod den organisation, hvor de er ansat. Så snart de går ledervejen møder de en helt ny virkelighed, og mange har svært ved dette.

Studielederne er tit overladt til at selv finde deres fokusområder, og så i øvrigt løbe efter de mange sager, høringer, mails, der lander på deres bord

Nogle starter derfor deres periode som studieleder som en form for tillidsrepræsentant. De kender hverdagen som forsker, hvor administration og til dels undervisning typisk er et forstyrrende element, og begynder derfor deres ledelsesperiode med at forsøge at skærme deres kollegaer for alle disse forstyrrelser. Min erfaring er, at den slags nye studieledere hurtigt kommer til kort, fordi de til deres egen overraskelse ikke kun trækkes ind i et ledelsesmodus af organisationen, men også af deres tidligere kollegaer. De bliver set som værende ledere.

Andre er mere tændt af en hellig ild og har aktivt valgt at gøre en indsats for uddannelserne. De tager fra starten lederidentiteten på sig, men har alligevel en overraskelse i vente i og med mange af de ideer og visioner, de har, ikke uden videre kan realiseres af politiske og/eller administrative årsager.

Det næste, som de nye studieledere skal forholde sig til, er, hvad de skal lave. Problemet her er, at deres opgaveliste er langt fra tydelig. Fakulteterne har ganske vist i de seneste år fået formuleret forskellige versioner af stillingsbeskrivelser for studielederne. Problemet er dog stadig at disse stillingsbeskrivelser er af så generel karakter, at hverdagen bare ikke passer ind i disse.

En typisk hverdag for en studieleder kan fx være et morgenmøde med studieadministrationen omkring en nyt it-system og planlægning af eksamen, efterfulgt af et personligt møde med en studerende, der er kommet i klemme med reglerne for gennemførelsestider. Dertil diverse mails om stort og småt, der skal nås inden frokost. Om eftermiddagen er der ledelsesmøde med dekanen og institutlederne, hvor de blandt andet skal drøfte ansøgningen om en ny uddannelse samt en ny sprogpolitik for underviserne. Og sidst på eftermiddagen er der møde med et aftagerpanel, hvor undervisningens erhvervsrettethed er på dagsordenen.

Det er ikke mærkeligt, at en hverdag af denne slags er svær at beskrive i en stillingsbeskrivelse, ikke desto mindre er den manglende klarhed i opgaveporteføljen årsag til misforståelser og spildtid. Studielederne er tit overladt til at selv finde deres fokusområder, og så i øvrigt løbe efter de mange sager, høringer, mails, der lander på deres bord. Resultatet er, at ledelsen af universitetsuddannelserne ikke sjældent bliver meget reaktiv og bagudskuende, fremfor at være proaktiv og visionær.

Det tredje, der måske kommer som en overraskelse for nye studieledere, er, at de formelt ingen magt har. Universiteternes ledelse er opdelt i to; en institutledelse, der har ledelsesbeføjelser over for personale og økonomi, og en studieledelse, der forventes at håndtere uddannelserne og kurserne, men som ikke har et ledelsesmandat over for personalet og økonomien.

Studielederne leder altså nogle som ledes af andre. Og de står konstant i risiko for at blive ”overrulet” af deres institutleder. Glædeligvis finder de to ledere typisk et eller andet fælles fodslag. Men det sker også at der er modsatrettede bevægelser mellem de to ledere, og det er derfor ikke overraskende når en aktuel ministerierapport kortlægger en afgrundsdyb forskel i institutledernes og studieledernes vurdering af hvor højt undervisningserfaring tæller i en forskerkarriere.

Nu er der sikkert nogle læsere der vil sige, at sådanne ledelsesvilkår findes blandt mange andre ledere, både i det offentlige og det private. Og ja, der er helt sikkert mange ledere med en blæksprutteagtig hverdag og et ledelsesmandat, der mildt sagt er uklart og underdefineret. Der er sikkert også mange ledere der kan nikke genkendende til at de kom ind i ledelse gennem sidedøren, altså at det ikke var et helt oplyst og bevidst tilvalg, men snarere noget der bare skete.

Men hvis man i tillæg til alt dette lægger, at mange studieledere oplever, at deres tid som studieledere er direkte negativ for deres karriereudvikling, så begynder det for alvor at blive giftigt for de kommende studieledere.

Jeg kender flere studieledere i midten af 50’erne, der har været travle studieledere i måske 9-10 år, og derfor ikke rigtigt har været aktive forskere i samme periode, og som følgelig nu er hverken fugl eller fisk. Formelt går de tilbage til deres lektoransættelse, men det er ofte ikke med hjertet, og da hele det fagområde de kom fra naturligvis har rykket sig i den tid, hvor de var studieledere, risikerer de at være forskningsmæssigt for langt bag deres kolleger.

Enkelte studieledere bliver institutledere, prodekaner eller lignende og fortsætter dermed en ledelseskarriere inden for universitetsverdenen. Men sådanne toplederstillinger hænger ikke på træerne.

Andre får job uden for universiteterne, men det er sikkert ikke let. Måske er det svært at få en fastansættelse på universiteterne, men universitetet forekommer mig omvendt også at være et svært sted at forlade. Og det skyldes ikke kun manglende vilje blandt universitetsfolk, men måske mere en omverden, der ser seniorforskere som højt specialiserede og lettere virkelighedsafkoblede fagfolk.

Det vigtigste er, at komme i gang med en proces, der skal give studielederne et mere bæredygtigt og langsigtet perspektiv

Mange kommer altså til at se deres tid som studieleder som en karrieremæssig blindgyde. Og derfor vælger mange da også at slutte som studieleder allerede efter deres første valgperiode, altså efter 3 år. Hvilket er synd for uddannelserne for ifølge min erfaring er det først efter 2-4 år studielederne for alvor har overvundet de indledende problematikker med ledelsesfremmedheden, uklare stillingsbeskrivelser og manglende gennemslagskraft.

Hvad kan universiteterne så gøre for at styrke disse studieledere? En ting man i hvert fald ikke skal gøre er, er at gøre studieledernes hverdag mindre kompleks og udfordrende. Jeg ved godt, at det er fristende for folk i ministeriet og andre steder at foreslå at styrke studielederne ved at gøre hierarkierne mere entydige, ved at afskaffe de besværlige demokratiske studienævn og ved at ansætte studielederne i klassiske virksomhedsprægede fuldtidslederstillinger. Men det er i mine øjne ikke den vej vi bør gå.

De fleste studieledere jeg kender er kompetente og engagerede fagpersoner, der givet den rette support sagtens kan håndtere komplekse ledelsessituationer. Det handler derfor ikke så meget om at forenkle deres hverdag, men snarere om at give dem ledelsesværktøjer i form af specialiseret og målrettet ledelsestræning samt at gøre stillingen mere attraktiv og integreret i en universitetskarriere.

Dette kan man gøre ved fx at oprette 1-2 års tidsbegrænsede prodekanstillinger med specifikke strategiske opgaver som fx i forbindelse med akkreditering eller oprettelsen nye uddannelser, som kunne være et tilbud til de studieledere, der vil og kan noget mere.

Universiteterne kunne også gennem målrettede internationale ledelsessamarbejder gøre arbejdsmarkedet for studielederne større. Det danske arbejdsmarked alt for lille i tilfældet med ambitiøse og dygtige studieledere.

Studielederne kunne også omdøbes til uddannelsesledere, der i mine øjne er en mere sigende titel.

Dertil kunne man overveje at lade studielederne råde over et budget, hvor de køber underviserne fra institutterne. Det vil give en mere lige magtforhold mellem studielederne og institutlederne, fordi studielederne derfor skal tages direkte med på råd i personaleledelsen, og fordi institutlederen derved ikke kan vælge at vende det blinde øje til dårlige undervisere.

Der er flere store og små forslag til hvordan universiteterne kan styrke studielederne, men som der ikke er plads til at fremsætte her. Det vigtigste er, at komme i gang med en proces, der skal give studielederne et mere bæredygtigt og langsigtet perspektiv.