Videnskabet: Forskning skal ikke gøre ledelsen glad

Det Kongelige Danske Videnskabernes Selskab (KDVS) udgav i januar 2009 en hvidbog som tog universitetsloven op til en kritisk undersøgelse. Hvidbogen kom i anledning af den forestående revision af loven.

Hvidbogen anerkender principielt fordelene ved den enstrengede ledelse og anvendelsen af ansatte ledere der blev indført med Universitetsloven af 2003.

Hvidbogen forsøger at dokumentere og begrunde at Universitetsloven af 2003 har haft nogle negative følger; følger som strider imod de oprindelige politiske hensigter med loven og mod universiteternes formål.

Hovedsigtet med hvidbogen er at få genindført den personlige forskningsfrihed for forskerne. For eksempel kunne lovens hovedtekst om dette hedde ‘Universiteterne har forskningsfrihed og skal vogte over den enkelte forskers forskningsfrihed, ytringsfrihed og over videnskabsetik’.

Eftersyn kan fjerne negative bivirkninger
Ledelsen skal naturligvis kunne pålægge videnskabelige medarbejdere undervisning, myndighedsudredning og anden formidling. Men vi mener at egentlige forskningsopgaver ikke skal pålægges, men baseres på gensidige aftaler mellem ledelse og medarbejdere med respekt for den enkeltes ansættelsesvilkår.

Eneste undtagelse herfra er at ledelsen skal kunne pålægge forskeren at udføre bestemte opgaver når disse er en del af universitets bevillingsforudsætninger direkte i finansloven.

Det efterfølgende er et let forkortet og omskrevet kapitel 6 fra rapporten og handler om potentielle problemer som kan begrundes i manglende respekt for den enkeltes forskningsfrihed.

Opfattelsen hos KDVS er at det igangværende eftersyn bør benyttes til at rette både loven og den skadelige administrative praksis ind så de negative følger kan elimineres. En sådan ændring vil både være i politikernes og universiteternes interesse – og ikke mindst i samfundets.

Topstyring fjerner fokus fra kerneydelser
De skadelige følger kommer i vidt omfang fra de markante ændringer i ‘incitamentsstrukturen’ som reformen selv har skabt. Mange forskere oplever at fokus nu er fjernet fra deres kerneydelse: egen forskning og undervisning.

I stedet er der opstået et voksende felt af topstyrede leder-igangsatte aktiviteter og kontrolmekanismer der fra det politiske niveau siver ned igennem universitets hierarkier. Her optræder især to engagementstruende bivirkninger. Den ene er ændringen fra en akademisk selvstyrende iværksætterkultur til en lønmodtagerkultur hvor chefens ledelsesret spiller en voksende rolle.

Den anden skyldes det store tids- og ressourceforbrug på de nye tiltag, mest konkret i form af krav om mødedeltagelse og udfærdigelse af et stort antal papirer der skal informere, dokumentere og argumentere for disse aktiviteter.

Anvendelsen af disse mekanismer er uforenelige med grundforskningens særlige kendetegn. Her kan man ikke bare bestille de resultater man ønsker. Man er nødt til at stole på at de kommer i kraft af medarbejdernes eget engagement. Derfor har det store omkostninger for samfundet hvis ændringerne i universiteternes struktur og ledelse fører til at forskerne oplever at deres egen forskning, undervisning og formidling ikke mere står i centrum.

Det afgørende er her om samfundet har viljen til at give forskerne frie hænder til at følge deres egne ideer inden for det område de er ansat til at varetage eller om man vil have et system hvor forskerne i hverdagen bliver styret, kontrolleret og administreret i alle ender og kanter.

I et ministerium ligesom i erhvervslivet er succeskriteriet for det der skrives at ministeren eller ledelsen kan bruge det. Det forhindrer ikke at medarbejderen kan opleve ejerskab til det, men det er kun rigtigt godt hvis det faktisk kan bruges. Den enkeltes personlige succeskriterium kan ikke gøre det top-styrede succeskriterium rangen stridig. Ejerskabet vil være en anpart af organisationens fundamentalt top-styrede processer.

Her er det forskellene til universitetet findes. Universiteter kan ikke opnå succes ved i udgangspunktet at sigte mod at gøre ledelsen glad. Den form for ejerskab universiteter skal leve af, kræver ubetinget loyalitet over for medarbejderens forskning i deres ‘egne’ selvstyrende projekter.

Et oplevet underskud af anerkendelse
I det traditionelle universitet var ejerskabet til forskningen sædvanligvis total. Alene af den grund at der kun ved ganske særlige lejligheder var ledere der interesserede sig for hvad forskerne opnåede. I det nye universitet er der derimod i ledelsen en meget stor interesse for at tilegne sig, måle og udstikke retningslinjer for medarbejdernes forskningsindsats.

Denne interesse kan i heldige tilfælde fungere positivt. Med til den moderniserede ledelsestænkning der blev nævnt ovenfor, hører en større vægt på anerkendelse af medarbejdernes indsats, og det er næppe for meget at sige at der i den akademiske verden er et oplevet underskud af anerkendelse i forhold til den leverede indsats.

Andre forskeres anerkendelse vigtigst
Den tidligere amerikanske udenrigsminister og professor Henry Kissinger har engang sagt at en af grundene til at stridigheder i den akademiske verden kan blive så bitre, er at de belønninger man kæmper om er så små. Og det kan måske være svært at forstå uden for forskningsverdenen hvorfor den top-styrede belønningsmekanisme ikke virker.

Vil alle ikke blive glade for at blive rost? Er det ikke godt når chefen lægger mærke til hvad man laver? Er det ikke dejligt når man har ydet sit bidrag til at de fælles udmeldte mål bliver nået? Svaret er, at ‘det kommer an på’.

I grundforskningen arbejder man for at vise at de ideer man har, kan bruges til at sige noget vigtigt om verden på utallige planer. Typisk er der ret få der i fuldt omfang deler ens begejstring for egne ideer, og ens ledere kan meget vel tænkes at mangle de afgørende forudsætninger for at se hvori det geniale består.

Den form for anerkendelse man lever på og som kan begrunde at man i perioder arbejder døgnet rundt og sætter sit familieliv på stand-by, er anerkendelsen fra det forskningsmiljø man selv tilhører. En enkelt positiv – eller negativ – bemærkning efter et foredrag eller i en e-mail kan være indgraveret i hjertet til ens dødsdag.

Hvad en ikke-kyndig leder mener om forskerens arbejde er ikke i nærheden af at have samme status som en forsker-kollegas. Hvis en leder glemmer det og kommer for godt i gang med at rose en forsker for eksempel for et bidrag til opfyldelsen af instituttets strategi, kan det risikere at udløse en vis lede fordi det skaber en demotiverende spaltning mellem dels hvad man selv føler er det afgørende og dels det ‘udvendige’ for eksempel fra en leder der kommer til at fylde mere og mere i hverdagen.

PR-aktiviteter virker bare pinlige
Denne risiko skærpes af den PR-aktivitet der er eksploderet i forbindelse med ledelsesreformen. Når man læser skilte på hovedbanegården hvor Københavns Universitet gungrer sammen med Oxford og Harvard, oplever forskerne det typisk som lettere pinligt snarere end motiverende.

Samme oplevelse kan man meget let få i forbindelse med interne udmeldinger om visioner og værdier på alle niveauer: Deres motivation er hentet i den top-styrede logik som dikterer at der skal stå bestemte, velklingende ting helt uanset hvad oplevelsen på gulvet ellers måtte være. Når ordene ‘fantastisk’, ‘fantastisk’ og ‘fantastisk’ samt ‘verdensklasse’, ‘verdensklasse’ og ‘verdensklasse’ gentages i tide og navnlig utide mister de deres reelle betydning.

Ros forvirrer bare videnskabsfolk
På dette punkt skaber den organisationskultur, som er ved at udvikle sig en del steder, en dyb kløft mellem ledere og medarbejdere. Et væsentligt led i den nye ledelseskultur er at lederes succes er intimt knyttet til det billede af organisationens succes som de er i stand til at præsentere opadtil.

Det er således uforeneligt med en leders oplevelse af at varetage sin opgave godt hvis han eller hun siger at det går dårligt i organisationen. På de øverste niveauer kan dette få karakter af et politisk krav: Det er illoyalt at sige at man ikke kan løse sin opgave på de stillede betingelser.

Videnskabsfolk er opdraget til at udtale sig med yderste forsigtighed og sikre sig at sanddrueligheden er i orden. Men de ledes nu af folk der ansættes til at udtale sig om hvor glimrende det går – sådan helt generelt. Denne udvikling er ikke fremmende for medarbejdernes mulighed for at identificere sig med organisationen.

‘Spot the winner’ duer ikke
Uden for forskningsverdenen kan det være svært at opgive forestillingen om at en leder bare må vide hvem man skal sætte pengene på: ‘Spot the winner’, som den tanke lyder.

Men det kan kun lade sig gøre i bagklogskabens lys. Hvis man går bort fra at satse på folk der er éntydigt orienteret mod at forfølge deres forskningsideer og derfor giver pokker i hvad lederne mener om disse ideer, har man ikke noget universitet – i hvert fald ikke et der bidrager til at fastholde Danmarks topplads på verdensranglisten.

Selve forskningsprocessen er nemlig hverken demokratisk eller bureaukratisk styrbar. Og forskningsmæssig succes er det endnu mindre – det er en meget lille del af forskerne der løber med en meget stor del af priserne og citationerne.

Ledelsen skal være dobbelt-loyal
Hvis man skal sige det kort er der derfor én central forudsætning for at en ny, stærkere ledelse på universiteterne i det lange løb kan blive en succes: Den må simpelt hen besinde sig på at holde fingrene væk fra organisationens mest fundamentale processer.

Ledelsen skal prioritere de knappe ressourcer, træde i karakter hvor der er problemer og sørge for at skabe de bedst mulige arbejdsvilkår inden for de givne rammer. Det kan også indebære at stille sig i spidsen for forskningsmæssige initiativer som af forskellige grunde fortjener særlig opbakning. Men den skal lade være at skabe en dyne af lokalstrategiske prioriteringer som truer med at gøre forskningen til realisering af bureaukratiske planer.

Af hensyn til universitetets fremtid må vi have ledelsen til at trække følehornene til sig igen!

Det kan den gøre med så meget større sindsro som universiteternes helt centrale aktiv er en medarbejderskare som spontant arbejder betydelig mere end normal arbejdstid og som ikke forlader universitetet, selvom de kunne få en betydelig højere løn andre steder end på universitetet. Dette gælder også på områder der interesserer regeringen.

Ledernes loyalitet må derfor opdeles i to. De skal være loyale over for forskningen ved at gøre sig til redskab for hvad forskerne har brug for – nedefra og op – og gøre opmærksom på problemerne ved tiltag oppefra der kommer i vejen for denne proces.

Hvis forskernes ejerskab trues, dør universiteterne. Her gælder det med et berømt citat at forskerne ikke er universitetets ansatte – de er universitetet. Men lederne skal naturligvis være loyale opadtil med hensyn til de rammebetingelser der gælder for denne proces. Her må forskerne ligesom alle andre indstille sig på betingelserne.

Vi håber på en fremtid hvor en handlekraftig og ikke-bureaukratisk ledelse kan gå naturligt i spænd med forskerne i respekt for deres egen kreativitet. Vi har siden AC-konferencen den 28. januar glædet os over at Ralf Hemmingsen, Jens Oddershede og Finn Junge Jensen netop støttede ønsket om at få genindført den personlige forskningsfrihed og hvis det lykkes, er vi på vej i den rigtige retning.