Ekspert: Giv de ansatte frihed

LEDELSESSTIL

Medarbejderne føler at alt er kaos, og intet er som før. Mange organisationer gennemgår i øjeblikket store forandringer, men det er vidt forskelligt hvor gode lederne er til at styre deres organisation igennnem uvejret og skabe tryghed blandt de ansatte.
Ole Hinz, ekspert i forandringsledelse ved Copenhagen Business School, har som konsulent været med til at gennemføre en lang række forandringsprojekter.
Hans erfaringer og forskning viser at god forandringsledelse handler om at skabe balance mellem den uforudsigelighed som de ansatte oplever i forandringsprocessen, og den frihed de oplever at få til selv at finde måder at gennemføre forandringerne på.
Sammenhængen er at jo mere uforudsigelig processen er, jo større behov for frihed har medarbejderne også. Hvis lederen gennemtrumfer hvordan tingene skal være, vil medarbejderne opleve et dilemma mellem de retningslinjer de får udstukket og de realiteter de må forholde sig til i dagligdagen.

Slå ikke i bordet
Ole Hinz vurderer ud fra informationerne i tillidsfolkenes brev til den humanistiske dekan Kirsten Refsing at det netop er sådan en situation Det Humanistiske Fakultet befinder sig i. Måske opleves det enkelte forandringsprogram ikke i sig selv som kaotisk, men mængden og hastigheden hvormed forandringerne skal gennemføres, kan gøre at situationen opleves sådan og at der ikke er en klar sammenhæng mellem mål og midler.
Under sådanne omstændigheder reagerer folk normalt ved enten at ignorere chefens instruktioner eller at give op og føle sig magtesløse. Andre typiske reaktioner er at arbejde efter reglerne velvidende at det vil få tingene til at gå helt galt eller direkte at forsøge at sabotere forandringsprocessen.
»Utrolig mange ledere falder i og tror de må træde i karakter og styre med en fast hånd. Men det er livsfarligt at spille hård leder og slå i bordet da medarbejderne i virkeligheden har brug for selv at være med til at finde de rigtige løsninger,« siger han.

Skab plads
Ole Hinz bedste råd til en leder i en sådan situation er at forsøge at leve sig ind i hvordan medarbejderne oplever tingene.
Dialogen med medarbejderne er afgørende, lederen skal være tæt på sine folk, tale det samme sprog, samtidig med at de får frihed til at fylde meget. Lederens rolle er at koordinere og styre processen, men endelig ikke fortælle de ansatte hvordan de skal gøre tingene.
»De ansatte føler klart at de har fået mindre frihed, og det bryder de sig åbenbart ikke om. Det er mennesker med høj faglig stolthed og stærke traditioner for og dygtighed til at organisere deres eget liv. Det hører både med til forskerhåndværket og undervisningskunsten. For lederen handler det derfor om at give dem en følelse af at de selv har manøvrerum og reelt medejerskab over processen,« siger han.
Hvis mellemlederen er i en situation hvor han/hun får et lille manøvrerum fra sin overordnede, må mellemlederen fungere som buffer mellem sine medarbejdere og sin egen overordnede.
»Det kan være nødvendigt at bøje chefens ordrer af hensyn til organisationens mål og resultater. Det er følsomt, men det hører med til at være leder på alle niveauer så at sige at handle i ly af mørket,« forklarer han.
Ifølge Ole Hinz viser erfaringerne at mere information og stormøder hvor de ansatte bliver orienteret om tingenes tilstand og ledelsens beslutninger, ikke hjælper hvis situationen opleves som kaotisk.
Det handler om at involvere medarbejderne direkte i processen, så mindre arbejdsgrupper med konkrete opgaver i forhold til at finde løsninger virker langt bedre. Hvis der på sigt er tale om større ændringer af folks funktionsvilkår, vil en bred diskussion af de gensidige forventninger til hinandens roller være ønskelig.

Hvilken type er du?

Som lønmodtagere reagerer vi vidt forskelligt på forandringer. Ole Hinz skelner mellem følgende fem medarbejdertyper:

Postbudet
Ser sig selv som et led i et stærkt hierarki og opfatter sin opgave som loyalt postbud der overbringer eller virkeliggør budskaber i den form de er blevet betroet.
Nøgleord: Hierarki og lydighed.

Piloten
Opfatter sig som en pilot der har det endelige ansvar for at operationen bliver vellykket gennemført. Skal følge procedurer og rette sig efter kontroltårnets anvisninger, men det er altid piloten der til syvende og sidste selv har ansvaret. Også for at fravige proceduren.
Nøgleord: Procedurer og
ansvar.

Pædagogen
Pædagogen mener at vedkommende har frihed inden for sit ansvarsområde og projektets givne rammer til at disponere som han/hun finder bedst. Det vil sige selv vælge midlerne når bare resultatet nås.
Nøgleord: Dialog og motiva-
tion.

Politikeren
Oplever at han/hun selv og andre har forskellige, ofte modstridende interesser som vedkommende gør meget for at beskytte og varetage. Værktøjerne er oftest uformelle forhandlinger, dannelsen af koalitioner, manipulation, pres og overtalelse også ved hjælp af charme.
Nøgleord: Forhandling og
taktik.

Poeten
Mener at han/hun har alle de muligheder for at beslutte og gennemføre implementeringen som vedkommende kan forestille sig. Det gælder også frit at ændre i det koncept der er under implementering og frit tilpasse det til realiteterne i sin afdeling.
Nøgleord: Frihed og fantasi.