Hvad betyder administrationsreform for arbejdsmiljøet?

Det er ingen nyhed, at Københavns Universitet med administrationsreformen i øjeblikket står over for en omfattende forandringsproces.

Der kan snart tælles dage til, at KU’s bestyrelse skal stemme det endelige reformforslag igennem, som har været under udarbejdelse siden efteråret 2023 og i proces endnu længere.

Efter reformforslaget er stemt igennem, går endnu en lang periode, før administrative medarbejdere får besked om, hvem der er købt, og hvem der er solgt i fremtidens administration på KU. Fra slutningen af juni og frem til uge 40 kan ansatte søge om frivillig fratræden, og i uge 45 vil en større fyringsrunde finde sted.

LÆS OGSÅ: Ny risikovurdering forudser fejl og forringelser i forbindelse med administrationsreform

En stor del af universitets administrative medarbejdere står derfor formentlig allerede midt i, hvad der føles som en kæmpemæssig forandring.

Uniavisen har talt med organisationspsykolog Malene Friis Andersen om, hvordan det er at være hvirvlet ind i store strukturelle forandringer som medarbejder, og hvad du selv kan gøre for at forbedre din situation.

Øget pres på dem, som står tilbage

Al forskning peger på, at store forandringer på en arbejdsplads kan have negative konsekvenser for medarbejdernes mentale sundhed, siger Malene Friis Andersen som understreger, at hun ikke kan forholde sig til den konkrete situation på KU.

»Men helt generelt kan man sige, at organisatoriske forandringer ikke er en lille ting. Det øger risikoen for sygefravær, produktivitetstab og stress blandt medarbejdere,« siger hun og tilføjer:

Der kan opstå spørgsmål som: Er det retfærdigt, at det var min kollega, der blev fyret i stedet for mig?

Malene Friis Andersen, organisationspsykolog

»Nogle medarbejdere oplever forandringerne som for krævende og vil måske sige op undervejs, og på den måde vil det skabe øget arbejdspres på dem, som er tilbage, fordi man ikke nødvendigvis får justeret arbejdsopgaverne ordentligt undervejs,« siger hun og betoner, at det er vigtigt, at man som medarbejder sørger for at snakke med sine kollegaer undervejs.

»Man bør drøfte sine overvejelser med sine kollegaer både inden, under og efter forandringen og for eksempel spørge: Hvordan har du det med den her forandring? Hvad bekymrer dig? Og er der måske også noget, som kan give nye muligheder,« siger hun og fortsætter:

»Det kan foregå på mange måder. Måske skal man sætte en time af hver torsdag til at samles med sine kollegaer og sige, hold kæft, det er noget lort, det her, eller det kan foregå mere uformelt ved kaffemaskinen.«

Er det fair?

For de medarbejdere, som ikke siger op, vil der ofte være mange bekymringer forbundet med forandringerne: Først og fremmest: Bliver jeg fyret? Og dernæst: Vil jeg stadig have kollegaer, som jeg er glad for? Eller: Vil jeg være glad for mine nye arbejdsopgaver?

»Hvis en forandring har indebåret afskedigelser, er det enormt vigtigt, at man er opmærksom på de medarbejdere, som blev tilbage. Man kan ikke bare antage, at de er glade og lettede over ikke at være blevet fyret,« siger Malene Friis Andersen.

LÆS OGSÅ: Bestyrelsesmedlem om reform: »Det har bekymret os, hvor lidt de studerende er blevet hørt«

Ifølge organisationspsykologen peger forskning nemlig på, at der også på bagkant kan opstå en række følelsesmæssige reaktioner hos medarbejdere, som står tilbage i en organisation efter en afskedigelsesrunde.

»Der kan opstå spørgsmål som: Er det retfærdigt, at det var min kollega, der blev fyret i stedet for mig? Eller: Har jeg sagt eller gjort noget, der bidrog til, at det var min kollega, som blev fyret,« siger hun.

Et tyndt lag maling

Én ting er de følelser, der kan opstå både under og efter en forandringsproces. En anden ting er, hvordan opgaverne vil fordele sig efterfølgende.

Nogle gange oplever jeg en tendens til, at vi tror, at ethvert problem i en organisation kan løses gennem forandringer

Malene Friis Andersen, organisationspsykolog

»Ofte ser man, at der simpelthen ikke bliver luget tilstrækkeligt ud i arbejdsopgaverne, så man enten smører malingen rigtig tyndt ud – altså, vi skal allesammen lave det samme, bare ringere. Eller også ser man, at opgaver pludselig lander mellem to stole,« Malene Friis Andersen.

Det er en ledelsesmæssig opgave både at sørge for, at man får leveret på de nødvendige arbejdsopgaver, og samtidig arbejde på at genetablere den tillid og tryghed på arbejdspladsen, som næsten uundgåeligt vil have lidt alvorlige knæk efter en omfattende forandringsproces.

»Når jeg underviser i forandringsprocesser, siger jeg ofte: Den gode forandring starter før selve forandringen. Et stærkt arbejdsfællesskab med høj grad af tillid vil komme bedre igennem en stor forandring,« siger Malene Friis Andersen.

Overdreven forandringsiver

Det kommer ikke bag på psykologen, at Københavns Universitet har besluttet at gennemføre en omfattende reform af administrationen. Heller ikke, at reformen lander oven i flere politisk besluttede reformer, herunder kandidatreformen og SU-reformen.

En undersøgelse fra Eurofound (2017) viser, at Danmark er det allermest forandringssultne land i Europa, siger Malene Friis Andersen, der uddyber, at Danmark ligger dobbelt så højt som det europæiske gennemsnit, hvad angår medarbejdernes oplevelse af organisatoriske forandringer.

»Det findes ikke entydige svar på, hvorfor det er sådan. Men tendensen i Danmark er, at vi sjældent når gennem én forandring, før den næste allerede er på vej,« siger hun.

Det hænder, at man ender med flere problemer end løsninger, når man gennemfører en forandring

Malene Friis Andersen, organisationspsykolog

Og kigger man på forskningen, burde danskerne måske være en smule mere varsomme med forandringsiveren, siger Malene Friis Andersen.

»Nogle gange oplever jeg en tendens til, at vi tror, at ethvert problem i en organisation kan løses gennem forandringer. Men fra forskningen ved vi, at forandringer kaster en række negative konsekvenser af sig, så man skal forandre varsomt og kun, når det er nødvendigt« siger hun.

At Københavns Universitet de næste år skal håndtere mindst tre store forandringsprocesser (administrationsreform, kandidatreform og SU-reform) samtidig, fungerer som et meget godt eksempel på denne tendens, siger organisationspsykologen.

»Jeg plejer at sammenligne forandringer med et medicinsk præparat. Når man vil gennemføre en organisatorisk forandring, burde man have samme forsigtighed som ved indkøb af medicin. Der burde medfølge en indlægsseddel med nøje beskrivelser af gennemførelse og mulige bivirkninger,« siger hun og tilføjer:

»Men sådan går det sjældent. De fleste organisationer har det med at lægge skinnerne, mens toget kører. Og så må man jo bare sige: Helle for ikke at sidde forrest i det tog. Det hænder, at man ender med flere problemer end løsninger, når man gennemfører en forandring,« griner psykologen og siger:

»Men så kan vi jo altid bare lave en forandring mere.«