Reform er opskriften på kaos og opgaveglidning

Vi står over for en af de største omlægninger af KUs administration i universitetets historie, og mange ansatte føler sig usikre på, hvordan den kommer til at løbe af stablen uden, at det bliver kaotisk.

Et af de vigtigste punkter fremført af de ansatte i den indledende spørgeskemaundersøgelse er ønsket om nærhed i administrationen, og i de opfølgende designgrupper har medarbejdernes efterlysning af lokalt forankret service også stået som et centralt punkt.

Det er klart: Ingen VIP’er ønsker mere administration. Alle VIP’er ønsker mere tid og flere penge til forskning og undervisning. Desværre er der med administrationsreformen udsigt til mindre tid til forskning og undervisning og mere tid brugt på administrative opgaver for VIP-staben.

Tal-forvirring

Fra universitetsledelsens side fyger det med tal for fordelingen af TAP-årsværk i den nye organisation. Fra analysefasen ved vi, at der i dag er omkring 2100 TAP-årsværk beskæftiget i administrationen på institutter og fakulteter.

Hvor mange, der i den fremtidige organisation rent faktisk vil være afsat til direkte support – og ikke skal sidde i koncernenhederne – står hen i det uvisse. Antallet kan være alt fra de 700 TAP-årsværk, som rektor og universitetsdirektør Søren Skydsgaard i deres indlæg i Uniavisen den 25. april bedyrer vil løse administrative opgaver på centre og institutter til de 2300 TAP-årsværk, som på stormøderne præsenteres som forblivende på institutter og i de endnu ikkeeksisterende centre.

Hvordan kan der være så stor usikkerhed omkring allokeringen af TAP-årsværk efter en grundig analyse og en langvarig designfase? Og hvorfor denne uvillighed til at konkretisere planerne for den nye administration?

Servicecentrene, der ikke skal være servicecentre

Den stædige insisteren på at slå tallene for institutter og centre sammen virker påfaldende, da sammenligningen af den tilgængelighed, man vil kunne forvente af personalet de to steder, er som at sammenligne æbler og bananer.

På institutterne vil man i en snæver vending kunne troppe op på den andens kontor og vende et kompliceret problem. På centrene er studerende og medarbejdere med servicebehov – bortset fra på it-området – henvist til interaktion via telefon, mail, chatbots og app-løsninger.

I de offentliggjorte designforslag er lokal service på institutterne nærmest ikkeeksisterende, og det, der står tydeligst tilbage fra stormøderne, er, at de oprindeligt proklamerede servicecentre i hvert fald ikke skal hedde servicecentre.

Alt andet lige en væsentlig forringelse af tilgængeligheden

Årsagen til denne beslutning står hen i det uvisse. Men det kunne være, at det lyder for meget som et sted man kan henvende sig fysisk for at få service? For det, der står helt klart, er, at man i hvert fald ikke skal kunne henvende sig fysisk.

Alt andet lige en væsentlig forringelse af tilgængeligheden.

Det er derfor essentielt at have fordelingen af TAP-ressourcer på henholdsvis centre og institutter på plads, inden man kan vurdere om reformforslaget er en farbar løsning.

Administrationen på hovedet

Samme uklarhed tegner sig, når det kommer til den højt besungne partnermodel. De ti designforslag præsenterer vidt forskellige modeller for, hvad partnerne skal lave, og hvilken funktion de skal udfylde. Nogle steder skal de agere bindeled mellem centre og institutter. Andre steder, som for eksempel på økonomiområdet, virker det, som om alle skal være partnere og udføre praktisk administration. Atter andre steder, som for eksempel på it-området, skal it-partneren have »fokus på serviceoplevelsen« og binde »samarbejder sammen på tværs af KU«.

Selvom der således hersker tvivl om, hvad partnerne egentlig skal være, hersker der ingen tvivl om, at deres ledelsesmæssige ophæng skal være til den centrale ’koncernadministration’ og ikke de lokale ledere på institutter og fakulteter.

LÆS OGSÅ: Universitetsdirektør efter kritik fra medarbejdere: »Vi er ikke altid enige om alt, men det er en konstruktiv dialog«

Institutterne er derfor henvist til at forhandle med en skov af partnere og disses ledere om løsning af de konkrete administrative opgaver, som der lokalt er behov for. Hvor institutlederen i dag kan stilles ansvarlig for manglende eller ineffektiv service, kommer ansvaret i fremtiden til at være smurt ud på et sindrigt system af mellemledere i fjernt placerede koncernenheder og administrationscentre, partnere og endnu ikke nærmere definerede udvalgs- og governancestrukturer.

Administrationen bliver så at sige vendt på hovedet, og ledelsen kommer til at være totalt afskåret fra studerende og VIP. Erfaringerne fra de eksisterende løsninger skåret over den læst er en administration, der lukker sig om sig selv, og hvor opgaverne glider ud til VIP og studerende i form af selvbetjeningsløsninger, kilometerlange formularer med informationer, som ligger i universitetets systemer i forvejen, anonyme funktionspostkasser og stærkt begrænsede telefontider.

Ikke SLA-, men serviceleverancemodel

Det er svært at få øje på steder, hvor den administrative support vil blive forbedret. Således er oplægget til bestyrelsen fyldt med eksempler på forbedringer, som ikke er forbedringer, i og med at de repræsenterer et lavere serviceniveau end det eksisterende. For eksempel fremhæves det i afsnittet Tilgængelighed og nærhed i leveringen af den administrative service, at der på uddannelsesområdet vil være »telefon- og mail-support for de studerende«.

Det har de også i dag – samtidig med at de kan bestille tid til personlige samtaler, og de fleste steder også kan henvende sig og få løst akutte eller komplekse problemer ved fysisk fremmøde.

Hvori består fremskridtet?

På samme måde fremhæves det, at de »campusbaserede administrationscentre medfører, at de administrative medarbejdere vil være en del af det daglige universitetsmiljø på campus«. Men da de modsat i dag kun er tilgængelige via mail og telefon, kunne de lige så godt sidde på månen. Vi skal, lyder det, væk fra den snærende »SLA-styring«, så i stedet introduceres en »serviceleverancemodel«.

Hvori består fremskridtet?

VIP’er vil ikke have påduttet medansvar for dette

Administrationen på KU kan forbedres. Det fremgår klart af medarbejdernes bidrag til designfasen. Løsningsforslag i hobetal er tilgået ledelsen igennem designgrupperne, hvor medarbejdere og brugere er gået sammen om at analysere og foreslå reelle forbedringer.

Alligevel er vi endt med et indspil til bestyrelsen fra KU’s øverste ledelse, der totalt ignorerer den forudgående proces, og som er stort set uændret, om muligt forværret, i forhold til det oprindelige forslag lanceret sammen med konsulentvirksomheden Boston Consulting Group – som i øvrigt stadig står som forfatter til den PowerPoint-præsentation, som benyttes ved stormøderne i dag.

Forslaget er i øjeblikket i høring i HSU, men der er ingenting, der tyder på at medarbejdersidens indvendinger angående manglen på nærhed, indhold og realisme i oplægget til bestyrelsen bliver hørt. Det efterlader derfor indtrykket af, at det hele har været en skueproces, hvor vi som medarbejdere ender med at blive påduttet et medansvar for en administrationsreform, hvor risikoen for at udløse et administrativt kaos med massiv opgaveglidning til VIP og et reelt sammenbrud er overhængende.

LÆS OGSÅ: Giv os den oprigtige dialog tilbage

Som VIP kan du støtte ovenstående synspunkt ved at deltage i den underskriftsindsamling, som er udsendt blandt KU’s faste VIP’er, som bakker op om Hovedsamarbejdsudvalgets bestræbelser på at få universitetsledelsen til at samarbejde om en administrationsreform, der giver mening for de ansatte, og som reelt vil frigive ressourcer til kerneaktiviteterne, forskning og uddannelse.

Du kan læse underskriftsindsamlingens ordlyd og, som fastansat VIP, skrive under her. Resultatet af underskriftsindsamlingen vil blive sendt til bestyrelsen.