Renners boksekamp – og hvad han lærte af den

Med sin imponerende højde og gode bredde over brystet gør han figur som en alfahan, når han rejser sig og stikker labben frem til hilsen. Et førstehåndsindtryk, der dog forstyrres af de mange dyrenips, han har stillet frem på alle dekankontorets jævne overflader: ugler, elefanter, skildpadder, bjørne og et nissepar, der står fremme, for »nisser lever jo hele året,« siger han.

John Renner Hansen, dekan for Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet siden 2012, har mange temperamenter i sig, noterer Deres Udsendte, der har mast sig ind i dekanens pakkede kalender en novembermorgen i de maleriske gemakker på Bülowsvej for at få en fornemmelse af mennesket bag magten.

Jeg siger altid til unge mennesker, at de skal have en plan B, der er næsten lige så god som deres plan A.

John Renner Hansen er professor i højenergifysik med over 500 videnskabelige artikler i sin portefølje. Men det var tæt på, at han, der i dag har ansvaret for naturvidenskabens fremme, slet ikke var blevet skudt afsted i sin akademiske karriere.

Han fortæller, at han efter at være blevet kandidat i fysik egentlig var begyndt at holde af sin sikre tilværelse som gymnasielærer, husejer og kommende førstegangsfar, da der en dag i 1980 dumpede et telegram ned midt i morgenbordet med tilbud om et fellowship på CERN, det profilerede europæiske laboratorium for kerne- og partikelfysik i Genève.

»Det var et vendepunkt. Jeg havde søgt en stilling, som jeg bestemt ikke regnede med at få. Det var min store drøm, men af mange psykologiske årsager havde jeg presset det væk, og jeg var faktisk ret glad ved plan B,« siger John Renner. (Han tilføjer med gymnasielærermine: »Jeg siger altid til unge mennesker, at de skal have en plan B, der er næsten lige så god som deres plan A.«)

Men alt blev sat ind på kursændringen. Hustruen bakkede op, huset i Hillerød blev lejet ud, og John Renner lagde sågar den fløjte på hylden, han ellers havde spillet på flere timer dagligt siden barndommen.

»Du kan ikke både dyrke en professionel forskerkarriere og passe dit instrument. Du må vælge. Det lød forfærdeligt, og til sidst gad jeg ikke høre på det selv,« siger han, der i dag nøjes med at fylde rummet med andres indspilninger af Carl Nielsen, hans foretrukne komponist.

Det blev til i alt seks år på CERN, før Renner – nu med international aura – vendte hjem til en række efterhånden kortere og kortere ansættelser på to-tre år på Niels Bohr Institutet (NBI), indtil han endelig fik fast ansættelse her som lektor i 1995.

»Jeg har det som en fisk i vandet på NBI, hvor jeg så også blev institutleder i 2005,« siger Renner og begrunder sin lyst til at lede instituttet med, at synet på universitetsledelse virkelig rykkede sig i de år:

»I gamle dage hed det institutbestyrer, og det siger jo meget om, hvordan man tidligere opfattede de stillinger. En bestyrer er sådan en brugsuddeler, der skal sørge for, at det går lige så godt i morgen, som det gør i dag, men selvstændigt initiativ var ikke forventet.«

Den nye styrelseslov på universiteterne fra 2003 satte en stor fed streg under at en leder på universitetet forventes at gå foran som driver for den strategiske udvikling og samtidig kan holdes ansvarlig for den. En magt, John Renner Hansen gerne ville have, og som han fik.

Fra fejret institutleder …

Syv år senere blev Renners kandidatur til dekanstillingen mødt med stor, enstemmig forventningsglæde, fortæller en insider fra det daværende ansættelsesudvalg.

Det var almindeligt anerkendt, at John Renner havde stor succes under sine syv år som institutleder, ikke mindst med at etablere forskningscentre. Han giver roserne videre til sine medarbejdere:

»Det var ikke min succes, det var medarbejdernes! Der er jo ikke nogen af de centre, der ikke er skabt af fantastiske kapaciteter. Det jeg nok kan siges at have haft succes med, er at turde stimulere og prøve at hjælpe der, hvor successen måske ikke var oplagt.«

Da Renner blev hyret til dekanembedet, var det omvæltningernes tid. Det Naturvidenskabelige Fakultet fusionerede den 1. januar 2012 med dele af Det Biovidenskabelige Fakultet for Fødevarer, Veterinærmedicin og Naturressourcer og dannede Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet, vi kender i dag.

Og det var ikke mindst perspektiverne i sammenlægningerne, der virkede tillokkende på John Renner, fortæller han:

»Det var en kolossalt spændende udfordring. Når man bringer ting sammen, der traditionelt har været adskilt, kan der opstå meget spændende ting i snitfladerne. Jeg havde ikke mindst det tværfaglige samarbejde mellem NBI og Kemisk Institut på Nano-Science Center med i rygsækken.«

I dag, fem år senere, tilføjer Renner, at det potentiale slet ikke er udnyttet godt nok, hvorfor det stadig er en vision i hans SWAT-analyse af fakultetets udvikling at stimulere til flere samarbejder på tværs af både egne institutter og med andre fakulteter.

»Vi har stadig forskere siddende, der ikke aner, hvad kollegaer få meter længere nede ad gangen arbejder med,« siger John Renner hovedrystende, så man må forstå, at det er helt håbløst.

»Men når du spørger, hvorfor jeg søgte stillingen, så var det, fordi jeg syntes, at jeg med mine erfaringer kunne være med til at drive den udvikling frem.«

… til fightende dekan

At det kan være udfordrende at lede universitetsansatte, mærkede John Renner Hansen, da han i efteråret 2014 fik læsterlige tæsk for en fusionsplan. Af grunde, vi ikke skal i detaljen med, havde dekanatet udtænkt en sammenlægning af Datalogisk Institut og Matematisk Institut.

På et høringsmøde om planen rejste den ene videnskabelige medarbejder efter den anden fra de respektive institutter sig og afleverede harmdirrende salver mod planen og dens afsender. Efter det flere timer lange møde lignede John Renner Hansen en groggy bokser, men han tog alle slagene, og han stod endnu.

Han bringer selv episoden ind i samtalen – ikke som et karrieremæssigt lavpunkt som man kunne tro, men som en lærerig proces, der lærte ham meget om menneskelig reaktion og diplomati. Og han køber metaforen om en boksering:

Det blev betragtet som et kæmpe nederlag

»Det var da meget ubehageligt. Jeg havde ikke forventet, at folk ville juble, men jeg havde heller ikke regnet med at der ville opstå en slags lynchstemning. Men når det er sagt, så skyldes harmen jo nok, at man har en fornemmelse af, at ledelse aldrig lytter, og at jeg sikkert bare stod i spidsen for en skinproces, fordi vi ville gennemføre planen uanset hvad. Det var nok årsagen til, at folk kom helt op på de franske barrikader med det samme.«

Men det var ikke en plasticproces. Ledelsen lyttede, og fusionsplanen blev skrottet. Det meddelte dekanen de ansatte seks uger senere, og hele affæren blev set som et stort nederlag for fakultetsledelsen, det hører man både på vandrørene i fagmiljøerne og fra hestens egen mund:

»Det blev betragtet som et kæmpe nederlag. Men da der helt tydeligt ikke var basis blandt medarbejderne for en sammenlægning, så gjorde vi noget andet. Og det rigtig positive var, at vi så fik medspil bagefter, og når vi kigger på institutterne i dag, er de på det helt rigtige spor. Vi fik ikke gjort det med elegance og hurtighed, men so be it. Og det er helt klart en af de situationer, jeg har lært mest af.«

John Renner peger på en lille lerfigur på Montanareolen. Det er et værk af kunstneren Rikke Raben, som forestiller en klodset dejagtig skikkelse, der står med let bøjet hoved og armene kastet op og ud til siderne i en gestus.

»Den er jeg meget glad for. Den minder mig om at kunne sige ah, okay, so be it.«

Lette og svære beslutninger

Historien om den kollapsede fusionsplan beskriver måske meget godt John Renners ledelsesfilosofi: Han tager gerne magten, men han vil ikke lægge arm om den. Så hellere slå ud med armene.

»Det ligger mig meget på sinde at tage ansvar, hvor jeg har muligheden – eller at overdrage det til andre – og ellers holde fingrene væk.«

Spørgsmålet om den sværeste beslutning han har måttet træffe som dekan, udløser et øjebliks stilhed i den ellers velturnerede talestrøm:

Det er en kæmpe udfordring, at vi ikke er i stand til at fortælle vores medarbejdere, hvor de skal være om fem år

»Det er tilfælde, hvor jeg har været nødt til at beslutte afskedigelser. Det er ganske, ganske svært, og det kræver meget omhyggelige overvejelser, fordi det har konsekvenser på mange forskellige måder. Ellers vil jeg sige, at beslutningerne ofte er helt … naturlige. Det er, når det drejer sig om mennesker, at det er svært. Jeg møder ikke svære beslutninger til daglig, hvor jeg vil sige ’uh, bare jeg dog ikke havde skullet træffe en beslutning’.«

John Renner Hansen mener, at det kan være en ledelsesmæssig svaghed hos ham somme tider at vende skråen lidt for mange gange:

»Jeg venter måske en gang imellem lidt for længe med at tage en endelig beslutning, og det kan stresse dem, der er afhængige af den. Nogle vil sige, at det er meget godt, for så er beslutningen bedre funderet, men det er jo en balance.«

Det er vigtigt for John Renner at fortælle, at han ikke sidder alene og ruger over beslutningerne. Han har fortrolige rådgivere både langt væk og tæt på:

»Langt de fleste beslutninger er taget i konsensus. Hvis folk i ledergruppen ikke er enige, så diskuterer vi sagen igennem, indtil jeg føler mig tryg.«

Bygninger, mennesker, musik

Der kommer meget håndgribelige svar på spørgsmålet om hvad John Renner ville ændre, hvis han var fri for alle bindinger.

Først og fremmest ville han fikse infrastrukturen. Af de skandaleramte nybyggerier, som Københavns Universitet i årevis har sloges med Bygningsstyrelsen om, ligger både Copenhagen Plant Science Center (som nu endelig ser ud til snart at blive klar) og Niels Bohr Bygningen (som ingen politikere tilsyneladende kan finde ud af at bygningsstyre) i Renners revir. Og dekanen er træt af det:

»Det er en kæmpe udfordring, at vi ikke er i stand til at fortælle vores medarbejdere, hvor de skal være om fem år. Masser af vores bygninger er i en stand, så vi ikke kan være bekendt at have medarbejdere siddende i dem.«

Også på spørgsmålet om hvad vi skal passe allermest på, handler svaret om mennesker:

»Vores medarbejdere! Vi skal passe rigtig meget på ikke at stresse folk. Vi oplever tit konfrontationer mellem individer fra forskellige grupper, der er fuldstændig unødvendige, fx professoren, der gyder galde ud over en kontoransat, der ingen chance i livet har for at ændre på tingene,« siger dekanen og tilføjer, at det er ledelsens ansvar, at alle arbejdsgange er klare og ansvaret tydeligt placeret:

»Når folk bliver stressede, så yder de hverken det, de har lyst til at yde eller det, man forventer af dem, og jeg er klar over, at det virkelig er meget nemt at sidde på det her kontor og sige, men vi skal altså passe rigtig godt på vores medarbejdere.«

Før vi siger farvel, når John Renner at anbefale en optagelse fra 1965, hvor Bernstein dirigerer kapellet i Det Kgl. Teater i anledning af Carl Nielsens 100 år:

»På et lederkursus skulle vi svare på, hvilket stykke musik, der har haft størst betydning for os. Det var mit svar. Her viser Bernsteins mimik den totale indlevelse, og han får det bedste ud af alle instrumenterne.«