Sugardating var på alles læber, og Prins Henrik surmulede igen over ikke at være konge. Tusindvis af kvinder stod frem og fortalte om krænkelser i det, der blev til #MeToo-bevægelsen. Donald Trump var USA’s nye præsident, og Beyoncé ventede tvillinger.

Cirka sådan så verden ud i begyndelsen af 2017, da Henrik C. Wegener tiltrådte som rektor på KU. Han kom fra DTU og var den første rektor i KU’s historie, der ikke var uddannet inden for institutionens egne mure.

Daværende bestyrelsesformand Nils Strandberg Pedersen sagde dengang til Altinget, at den nye rektor havde »den udefrakommendes friske og nye syn på opgaverne.«

En lidt anderledes fortolkning af samme pointe havde engelskprofessor ved KU Peter Harder, der luftede sin bekymring i Information:

»Mange er spændt på at se, om han vil anlægge en mere hård administrativ strategi og topstyrede tanker, som ikke passer til den gamle KU-institution.«

Måske for at komme den ængstelse i møde, brugte den nye rektor efter eget udsagn store dele af sit første år på at gå rundt og tale med ansatte og studerende på institutterne.

Uniavisen har talt med rektor Henrik C. Wegener, og interviewet med ham udgør en rød tråd gennem artiklen.

Nyt navn, større summer

Der var ét altoverskyggende indtryk, som stod tilbage, da rektor havde besøgt KU’s mange afkroge som led i sin rektoroplæring.

»Jeg tænkte, hold da op, her er virkelig et brændende ønske om, at vores administration bliver bedre. Blandt studerende, videnskabeligt ansatte og hos administrationen selv,« fortæller han.

Han kan ikke huske, hvornår ordet ’administrationsreform’ første gang blev anvendt. Men når han ser tilbage, begyndte reformtankerne på en måde allerede i løbet af hans første år på posten.

Han nævner sammenlægningen af KU-IT i 2017 og af Campus Service i 2020.

Betragter du de her ændringer som en del af administrationsreformen?

»Ja, for søren da. Det var jo forandringer af administrationen. Dengang brugte man bare ikke det ord,« siger han.

I begyndelsen af 2020 tiltrådte Merete Eldrup som KU’s bestyrelsesformand. Hun har tidligere fortalt Uniavisen, hvordan hun også turnerede rundt på institutterne – og iagttog de samme svagheder ved administrationen som rektor.

»Så spørgsmålet var, om vi skulle prøve at lappe lidt på den eksisterende administration, eller om vi skulle tage konsekvensen,« har hun fortalt.

LÆS OGSÅ: Bestyrelsesformand: »Vi står i et vadested«

Bestyrelsen endte med at gøre det sidste og iværksatte arbejdet med en regulær administrationsreform. Det arbejde, som rektor på en måde allerede havde påbegyndt flere år forinden.

Nu blev det lanceret med et navn og med endnu større ambitioner. Og ikke mindst med meget større summer hvad angik både budget til konsulenter og ønskede besparelser.

De 300 millioner

Blandt dyre advokathuse og femstjernede hoteller på Kalvebod Brygge lå i 2022 den danske afdeling af konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG). Konsulentgiganten var endnu ikke flyttet til sit nuværende domicil i Carlsbergbyen, men havde kontor på ottende etage i de grønne tårne med udsigt ud over Københavns havn.

Det var vinter, og der har nok været lange arbejdsdage i det team, som knoklede fuldtid på en opgave for Københavns Universitet. Analysen af, hvor mange penge universitetet kunne spare på en omorganisering af administrationen, skulle nemlig ligge klar i februar.

Opdraget var en overordnet vurdering af, om der var potentiale for en reduktion af årsværk, og hvilket besparelsespotentiale, der lå heri. Svarene skulle findes gennem en såkaldt benchmark-analyse, hvor man sammenligner en organisation med lignende organisationer for at se, om nogen gør tingene bedre og billigere. Gør de det, er det antagelsen, at man må kunne gøre det samme.

Da rapporten landede, viste det sig, at dette ifølge BCG netop var tilfældet. Konsulenterne havde sammenlignet KU med 61 europæiske universiteter, herunder seks danske, og fundet frem til, at KU lå lige i midten hvad angik andel af årsværk brugt på administration. Hvis KU i stedet lå i toppen, kunne man spare omkring 300 millioner kroner årligt, konkluderede BCG.

Det er ikke BCG, der har fået os til at gennemføre den her administrationsreform

Henrik C. Wegener, rektor

I august 2022 blev det offentliggjort, at KU ville reformere administrationen. Det skete i et brev fra rektor til alle KU’s medarbejdere – og planerne var ledsaget af et sparemål på netop 300 millioner. Derfor herskede der fra begyndelsen mistanke blandt medarbejderne om, at ledelsen var mere fokuseret på besparelser end på reel forbedring.

Henrik C. Wegener, hvorfor startede I ikke med at reformere administrationen for så efterfølgende at se, hvor meget I kunne spare?

»Det er sådan lidt hønen og ægget, ikke?« svarer han.

Der er vel forskel på, om det er ønsket om forbedring eller ønsket om besparelse, der kommer først?

»Det er ønsket om at forbedre, der er udgangspunktet – og så er vi sikre på, at der i den forbindelse frigøres midler, som så kan bruges til forskning og uddannelse.«

Men BCG fik til opgave at finde ud af, hvor meget man kunne spare. Er det ikke det, der ligger i ’potentiale for reduktion af årsværk’?

»Opdraget fra bestyrelsen til KU’s ledelse var, at vi skulle lave en bedre, enklere, mere transparent administration, som samtidig var mere effektiv. Det mente vi i ledelsen, at vi godt kunne levere – og det er vi jo så i fuld gang med at gøre nu.«

Berygtet metode

Professor i økonomistyring ved CBS Peter Skærbæk har tidligere sagt til Uniavisen, at benchmark-analyser som den, BCG har udarbejdet for KU, er berygtede for at have store utilsigtede økonomiske og faglige konsekvenser. Som eksempel kan nævnes besparelserne i SKAT og Forsvaret, der netop blev hjulpet til verden af BCG, og som endte i omsiggribende skandaler.

Om rapporten fra BCG til KU har Skærbæk sagt til Uniavisen i juni 2024:

»Det ligner den plan, som man havde i SKAT, og som gik så gruelig galt.«

Hvad tænker du om det citat, Henrik C. Wegener?

»Jeg tænker ikke, at de to ting har særlig meget med hinanden at gøre. Vi er ikke et skattekontor, vi er et universitet. Og vi skal lave en universitetsadministration, der passer til universitetet. Og det er det, vi er i gang med.«

LÆS OGSÅ: KU har brugt 57,6 millioner på konsulenter

Men det gør I jo så med udgangspunkt i en analyse, som ligner dem, der lå til grund for reformerne af SKAT og Forsvaret, produceret af det samme konsulenthus. Er der ikke en flig af din sjæl, som har været nervøs for at ende i en lignende offentlig skandale efter at have taget imod råd fra BCG?

»Nej, for det er ikke BCG, der har fået os til at gennemføre den her administrationsreform. Jeg er helt rolig ved, at bestyrelsen har ladet sig informere af en, hvad skal man sige, tredjepart. Vi har jo bare lyttet til den rapport som et input blandt mange.«

Så du tog ikke rapportens konklusioner så tungt?

»Nej. Det var jo en form for bekræftelse af noget, vi allerede vidste i forvejen.«

Altså at man kunne spare 300 millioner kroner om året på administrationen?

»At man kunne lave en mere effektiv og bedre administration ved at samle kræfterne i et fællesadministrativt setup på KU til gavn for os alle.«

Det ligner den plan, som man havde i SKAT, og som gik så gruelig galt.

Professor i økonomistyring ved CBS Peter Skærbæk

Så CBS-professorens advarsler om brugen af den her type analyser preller af på dig?

»Der er ikke noget, der preller af på mig. Alle bekymringer og risici ser vi i øjnene og forsøger at håndtere, så de ikke materialiserer sig i et uheldigt udfald. Vi går ikke blåøjede til det. Det er jo dødsensalvorligt, det her.«

Hvordan sikrer I jer konkret imod at ende som endnu et af BCG’s fallerede projekter?

»Det gør vi jo ved at inddrage og lytte grundigt og intenst til de stemmer, der er på universitetet. Og ved at det er vores egne medarbejdere, der laver de konkrete systemer og processer.«

… med konsulentbistand fra BCG for 46 millioner?

»Når du skal lave sådan en stor transformation og samtidig sikre, at driften ikke bliver meget udfordret, er der brug for nogle ekstra kræfter, som du hyrer ind udefra.«

LÆS OGSÅ: Ledelsen: Det handler om at bruge kræfterne rigtigt

Wegener lægger i løbet af samtalen vægt på, at rapporten og den efterfølgende konsulentbistand ikke har været så betydningsfuld for processen, som kritikerne gør den til.

»Rapporten var et input blandt mange,« gentager han flere gange.

Men det er jo den rapport, som danner grundlag for, at universitetet mener at kunne spare 300 millioner kroner om året og vil nedlægge næsten 300 årsværk. Når du prøver at få det til at lyde, som om rapporten blot er et blandt mange input, er det vel ikke rigtigt?

»Jo, det er det. Jeg taler om, hvad min oplevelse er af, hvad der har ligget til grund. Jeg kan jo ikke tale for bestyrelsens medlemmer. Det er bestyrelsen, som bestemmer over mig, så at sige. Og den måde, de træffer beslutninger på hver især, kan jeg jo på ingen måde udtale mig om.«

Bestyrelsesformand Merete Eldrup, der med rektors egne ord bestemmer over ham, har ikke ønsket at stille op til denne artikel.

Som noget fra en bank

Caspar Elo Christensen er specialkonsulent ved Biologisk Institut og som AC-TAP omfattet af reformen. Når han tager telefonen, præsenterer han sig som Elo.

»Caspar Christensen lyder som noget, der allerede er taget,« siger han.

Det er et latterligt spørgsmål at stille på et universitet

Caspar Elo Christensen, specialkonsulent ved Biologisk Institut

For lidt over et år siden sad han på sit kontor i KU’s Biocenter, da han modtog et spørgeskema om de organisatoriske og faglige rammer, han oplevede i sit arbejde. Han havde godt hørt, at administrationsreformen var på vej, og var glad for at blive inddraget tidligt i processen som medarbejder.

Men efter få minutter gik det op for ham, at spørgsmålene var »så bredt formulerede« og udviste »så ringe indsigt i arbejdet på et universitet,« at det var svært besvare dem retvisende.

Som eksempel nævner han spørgsmålet ’I min afdeling/sektion har vi en fælles forståelse af, hvad formålet med vores afdeling/sektion er’, hvor man skal svare på en skala fra et til fem.

»Det er et latterligt spørgsmål at stille på et universitet. Helt ærligt, hvis man ikke ved, at produktet er forskning og uddannelse, så arbejder man ikke på KU. Spørgsmål-ene kunne lige så godt være rettet mod nogen, der arbejdede i en bank.«

Spørgeskemaet var da også blevet udarbejdet på baggrund af et såkaldt ESG-rammeværktøj (Environmental, Social and Governance, red.) leveret af BCG, men tilpasset af KU’s egne medarbejdere. Det fortæller administrationsreformens programsekretariat.

Et andet eksempel, Caspar Elo Christensen frem-hæver, er spørgsmålet ’Jeg har generelt gode muligheder
for at løse mine arbejdsopgaver på en hensigtsmæssig måde med de IT-systemer og digitale værktøjer, jeg har adgang til’.

»Det er svært at give et tal, når der er mange it-systemer,« siger han.

»Jeg kan svare ’meget enig’, fordi jeg mest bruger Word og Excel, og de virker fint. Men når jeg har brug for universitetets mere specialiserede systemer, er de langsomme eller kan ikke altid det, de skulle. De skulle så måske snarere have ’uenig’ eller ’meget uenig’. Så hvad betyder scoren egentlig her? Hvordan har andre folk forstået spørgsmålet?«

Han er temmelig sikker på, at forskellige medarbejdere har forstået spørgsmålene helt forskelligt, fordi de er så bredt formulerede. Han siger, at selv om spørgsmål-ene umiddelbart kunne se tilforladelige ud, oplevede han dem som fremmedgørende, da han satte sig ned for at besvare dem.

»Man kunne mærke, at dem, der havde formuleret spørgsmålene, ikke har haft indsigt i, hvor knasterne er.«

Lytter ledelsen?

Caspar Elo Christensen anerkender i udgangspunktet, at der bør ske forandringer i administrationen. Men han ville ønske, at man kunne foretage en løbende tilpasning frem for at rive alting op med rode og forsøge at plante det hele på ny.

Det må jo komme an på en prøve, om det opleves som mere eller mindre nærhed

Henrik C. Wegener, rektor

»Der er jo ikke nogen, der kan overskue det her. Man kan ikke designe en hel administration – bestående af så mange mennesker og så specialiserede funktioner – oppefra. Man kommer til at tabe en masse opgaver på gulvet, som institutterne så må samle op.«

LÆS OGSÅ: Hvad betyder administrationsreform for arbejdsmiljøet?

I alt sendte ledelsen i reformens analysefase ti spørgeskemaer afsted fordelt på TAP’er, VIP’er, ledere og studerende – samlet fik de næste 8.000 respondenter.

Caspar Elo Christensen brugte lidt over en time på at besvare sit spørgeskema. Hvis noget lignende gælder for de øvrige omtrent 2.500 TAP’er, der svarede, er det over 300 arbejdsdage – mere end et helt årsværk – der er brugt på at besvare spørgsmål alene i administrationen.

Tidsforbruget synes Christensen dog ikke er et problem i sig selv.

»Det er vigtigt at få input fra brugerne. Men jeg vil påstå, at man kunne have opnået en større indsigt med færre spørgsmål, hvis man i højere grad havde benyttet sig af interview eller fritekstspørgsmål. Når man læser analysen, er det helt tydeligt, at man ikke har fået meget ud af 1-5-skala-spørgsmålene. Til gengæld viste fritekstsvarene nogle vigtige ting: At folk prioriterer nærhed og ikke ønsker centralisering. Det var jo nogle vigtige pointer at få frem,« mener han.

De mange spørgsmål på tværs af skemaer genererede i alt næsten 20.000 fritekstsvar. En machine learning-model, som Datalogisk Institut havde udviklet, skulle have analyseret svarene.

»Men det virkede ikke – man endte med at måtte gøre det manuelt,« siger Christensen.

Modellen blev i sidste ende brugt til at identificere tematikker i svarene – men det var først, efter et hold af medarbejdere havde brugt det meste af foråret 2023 på at analysere svarene manuelt med hjælp fra BCG’s konsulenter. Grunden var, at maskinlæsningen viste sig ikke at være god nok til at kunne stå alene, oplyser programsekretariatet.

»Alligevel forekommer det, som om der ikke er blevet lyttet,« afslutter Caspar Elo Christensen.

Da Uniavisen forholder rektor Henrik C. Wegener kritikken af, at der ikke er blevet lyttet til ønsket om nærhed og om at undgå yderligere centralisering, svarer han, at han er uenig.

»Jeg er helt enig i, at folk ønsker nærhed i administrationen. Men det forsøger vi netop også at sikre ved at skabe fysisk tilstedeværelse på alle campusser og sørge for, at der er administrative medarbejdere ude på institutterne, som arbejder tæt sammen med alle de faglige medarbejdere.«

Men der vil blive færre administrative medarbejdere på institutterne med den nye administration end med den gamle – og dermed vel også mindre nærhed?

»Det må jo komme an på en prøve, om det opleves som mere eller mindre nærhed. Men vores holdning er, at den vil opleves mindst lige så nær som den gamle administration, fordi den vil være meget enklere og mere imødekommende at agere i,« svarer rektor.

»Der vil simpelthen ikke længere være så mange steder at fare vild.«

Ingen bakker op

Der er gået et år, siden Caspar Elo Christensen og de andre TAP’er besvarede spørgeskemaer og fik overbelastet machine learning-modellen med deres tusindvis af fritekstsvar.

I den mellemliggende periode har underskriftsindsamlinger, debatindlæg og frustrerede tillidsrepræsentanter givet indtryk af en bred utilfredshed med reformidéerne blandt de ansatte i administrationen.

Der er en fyringsrunde om nogle måneder, men hvorfor er den der? Vi mangler ikke penge, vi mangler ikke opgaver

Alexander Memedi, fællestillidsrepræsentant for DJØF

Der er blevet indført »kvalificeret ansættelsesstop« på administrative stillinger og varslet stillingsnedlæggelser svarende til 280 årsværk. Der er på de ansattes opfordring blevet foretaget en risikovurdering, som forudser et produktionstab og flere fejl i en periode. Men ledelsen forestiller sig, at det vil stabilisere sig over tid.

Den overordnede plan for reformen indebærer, at administrationen fremover skal være organiseret i ni såkaldte koncernenheder samt tre store centre beliggende på henholdsvis KUA, Nørre Campus og Frederiksberg/CSS. Herfra skal der udgå såkaldte partnere til de mange forskellige institutter, hvor der også stadig vil sidde mindre stabe til de opgaver, der skal løses lokalt.

De ansattes bekymringer går blandt andet på, om der bliver større afstand mellem administrationen og dens brugere, og om forskere kommer til at bruge mere tid på administration. Der er også tvivl om, hvordan arbejdsmiljøet påvirkes af forandringerne, og om TAP’erne skal løbe stærkere, når der bliver færre ansatte, mens opgaverne i stort omfang består.

Ledelsen siger, at nærhed er et pejlemærke, og at det hele handler om at bruge kræfterne rigtigt. De har fokus på arbejdsmiljøet, og der vil ikke være det samme antal opgaver, når man har fået strømlinet processerne. Selv om det er en vanskelig tid, får KU en bedre administration på den anden side, er ledelsens budskab.

Ja-hatten strammer

På den baggrund ender bestyrelsen med at vedtage reformplanen den 19. juni 2024. To dage senere er der indkaldt til ekstraordinært bestyrelsesmøde i Hovedsamarbejdsudvalget (HSU), som består af ledelsen og repræsentanter for de mange bekymrede medarbejdere.

En af dem er fællestillidsrepræsentant for HK og næstformand for HSU Ingrid Kryhlmand, der indleder mødet med et spørgsmål, der indkapsler den frustration, som mange lader til at føle:

»Hvordan forholder ledelsen sig til, at det overvejende er universitetets topledelse og bestyrelse, der synes, reformen er en god idé?«

Ingrid Kryhlmands spørgsmål og den følgende dialog fremgår af mødereferatet.

I sit svar siger universitetsdirektør Søren Munk Skydsgaard, at det jo »nu er et nyt kapitel, fordi bestyrelsen har truffet sin beslutning« og at man »kommunikationsmæssigt står et andet sted.«

LÆS OGSÅ: Universitetsdirektør: »Vi er ikke altid enige om alt, men det er en konstruktiv dialog«

»Vi har en fælles interesse i at få det til at fungere så godt som overhovedet muligt. Vi må tale ind i, hvordan det bliver en god arbejdsplads, der understøtter universitetet godt,« fortsætter han.

Direktøren indrømmer, at reformen »i høj grad er trukket af topledelsen,« men understreger, at han ikke deler indtrykket af, at det kun er ledelsen og bestyrelsen, der synes, det er en god idé.

Hans opfattelse er, »at folk rundt omkring godt kan se, at der er gode takter,« som han siger.

Senere på mødet tager tillidsrepræsentant for DJØF Alexander Memedi ordet.

»Hvad skete der med underskriftsindsamlingen, debatindlæggene med bekymringer og så videre?« spørger han: »Der er en fyringsrunde om nogle måneder, men hvorfor er den der? Vi mangler ikke penge, vi mangler ikke opgaver. Det er svært at tage ja-hatten på, når vi ikke kan se det forklaret.«

Det fremgår ikke af mødereferatet, hvordan svaret lyder. Men da Uniavisen senere forholder rektor kritikken, siger han:

»Det er fuldstændig korrekt, at der ikke mangler penge. Men KU skal udnytte skattekronerne, på den allermest effektive måde til enhver tid. Og hvad angår opgaverne, er tanken jo netop, at vi ved at fjerne kompleksitet vil gøre det muligt at løse det samme antal opgaver på en mere effektiv måde, end vi kan i dag.«

Hvad skete der med underskriftsindsamlingen og debatindlæggene med bekymringer?

»Vi har forsøgt at tage vare på alle bekymringerne. Men der sidder jo altid nogen, som tænker, at det ikke er forklaret godt nok, og så må vi jo prøve at gøre det bedre.«

LÆS OGSÅ: Underskriftsindsamling: Inddragelse er ikke medbestemmelse

Har I ikke forklaret det godt nok indtil videre?

»Nej, det har vi jo tydeligvis ikke,« svarer rektor, men bedyrer, at ledelsen arbejder løbende med kommunikation af reformen til alle medarbejdere.

Ikke en spareøvelse

Det ekstraordinære møde i Hovedsamarbejdsudvalget blotlægger også medarbejdernes bekymring på andre områder.

Blandt temaerne er, om der bør afskediges flere ledere – frem for menige medarbejdere – end der er lagt op til i det vedtagne reformforslag. Og så er der bekymring om, hvorvidt KU vil leve op til sit sociale ansvar og ikke for eksempel primært fyre medarbejdere, der har været langtidssygemeldt, eller ende med en skævhed i køn og alder, når man afskediger.

Sidstnævnte løses ved, at der i sagsmaterialet tilføjes en passus om, at »KU fastholder sit sociale ansvar«. Det koster ikke noget, men det kan berolige en del, som det bemærkes af en tilstedeværende.

Ledelsen kan risikere at tabe al troværdighed på jorden

Anita Kildebæk Nielsen, fællestillidsrepræsentant for DM

Mødet er ved at være slut, og på dagsordenen står nu kun punktet ’Eventuelt’ tilbage. Her tager DM’s tillidsrepræsentant Anita Kildebæk Nielsen et andet, men ikke helt urelateret, emne op. Hun har nemlig bemærket, at den første fyringsrunde vil finde sted i samme uge som den store årsfest på KU.

Hendes forslag er derfor at holde en mere beskeden årsfestfejring i det lys.

Ledelsen er opmærksom på dilemmaet, svarer prorektor for forskning David Dreyer Lassen, der er suppleant for rektor på mødet. Men man ønsker dog at opretholde den vigtige tradition, »også i lyset af, at administrationsreformen for universitetet som sådan ikke er en spareøvelse, men en omprioritering.«

Det svar giver Ingrid Kryhlmand ikke umiddelbart meget for. Hun siger, der er risiko for, at festen vil blive opfattet som udtryk for manglende respekt over for de kolleger, der lige har fået en fyreseddel.

Det er flere enige i, og mødereferatets sidste ord får Anita Kildebæk Nielsen:

»Ledelsen kan risikere at tabe al troværdighed på jorden.«

Fest og farvel

Det sidste nedslag i fortællingen om administrationsreformen har endnu ikke fundet sted. Men Uniavisen har tilladt sig at indhente nogle bud på, hvor vi står om et halvt år, når reformen træder i kraft 1. marts 2025.

Til den tid er Uniavisens næste magasin netop udkommet – hvis det da ikke er blevet sparet væk forinden. Måske er der blevet afholdt en årsfest, hvor KU’s ledelse har kunnet fejre, at der slet ikke var tale om nogen spareøvelse, men en omprioritering.

Og så skal KU sige farvel til sin nuværende rektor og byde velkommen til en ny, da Henrik C. Wegener ikke genansøger, når hans anden periode udløber.

Hvis man spørger AC-TAP Caspar Elo Christensen, kommer medarbejderne i administrationen til at bruge en masse tid på at orientere sig i det nye frem for at løse kerneopgaverne.

Han frygter, at man i stedet for løbende forandringer af en på mange måder velfungerende administration ender med et system, der slet ikke fungerer, og som man så skal bruge tid og ressourcer på at reparere i mange år frem.

»Vi kan jo ikke lave en færdig løsning. Det er en illusion. Universitetets præmisser ændrer sig hele tiden, og vi skal løbende tilpasse os. Den færdige løsning eksisterer ikke,« siger han.

En anden ting, der bekymrer ham, er, hvorvidt der vil blive sat tilstrækkeligt med penge af til at evaluere – og, ikke mindst, om det overhovedet er muligt at evaluere så omfangsrigt et projekt.

»Når man har lavet så meget om samtidig, er det jo svært at se, præcis hvad man evaluerer.«

»Jeg tror ikke et øjeblik på det«

Fællestillidsrepræsentanten Ingrid Kryhlmand er ikke meget mere positiv. Hun tror, at sammenhængskraften på KU vil lide under den nye struktur, hvor administrationen samles i centre, som hun refererer til som »øer« og »bobler«.

»Der er ikke noget nærhedsprincip i, at man skal gå ind via en eller anden mail og anmode om en service i stedet for bare at kunne gå over og spørge sin kollega,« siger hun.

LÆS OGSÅ: Er reform et fait accompli – eller har de ansatte medbestemmelse?

Det vil ifølge hende være umuligt for navnlig nye medarbejdere i administrationen at opnå en solid forståelse for kerneopgaverne ude på institutterne, når man ikke deler hverdag med forskere og studerende.

»Ledelsen bliver ved med at sige, at nærheden skal de der folk, der skal cykle rundt til institutterne, sørge for.«

Her taler Ingrid Kryhlmand om de såkaldte partnere.

»Jeg tror ikke et øjeblik på det,« fastslår hun.

Adspurgt, om der ikke også kan komme nogle positive forandringer ud af det, nævner Ingrid Kryhlmand bedre muligheder for karriereudvikling.

»Det har tidligere været lidt en kamp at få tildelt efteruddannelse, fordi der ofte ikke har været penge til det – efter institutternes mening.«

Det håber hun, at de kommende administrations-centre vil få bedre muligheder for at prioritere.

»Ja, der skal jo åbenbart stadig være ledere alle vegne,« siger hun med henvisning til, at antallet af medarbejdere
per leder ikke ser ud til at ændre sig nævneværdigt på trods af ønsker fra tillidsrepræsentanterne om færre ledere per medarbejder.

»Så må de da i det mindste kunne bruge nogle kræfter på at sikre deres medarbejderes udvikling,« siger hun.

Tradition er godt

Rektor Henrik C. Wegener er fortrøstningsfuld omkring fremtiden for det universitet, han skal forlade til marts. Selvfølgelig vil der være begyndervanskeligheder og børnesygdomme i den nye administration, siger han:

»Der vil sikkert gå et par år, hvor vi lige skal have fundet vores ben i det. I den periode skal vi alle sammen have tålmodighed og hjælpe hinanden.«

Men når han forestiller sig det universitet, der i sidste ende vil komme ud af processen, er han optimistisk:

Vi går ikke blåøjede til det. Det er jo dødsensalvorligt, det her

Henrik C. Wegener, rektor

»Så ser jeg et superstærkt KU, som i meget høj grad har fået sat sine akademiske og uddannelsesmæssige aktiviteter fri af teknisk-administrative barrierer,« fortæller han.

»Og som i endnu højere grad kan bidrage til at løse de store udfordringer, som samfundet og verden står over for. Men også – endnu mere radikalt – kan lave nye og uventede løsninger, der skal hjælpe os ind i fremtiden.«

Hvad angår årsfesten er rektor heller ikke i tvivl. KU holder fast i traditionen, også i 2024, hvor den falder sammen med fyringsrunden.

»Det er en meget vigtig akademisk fejring,« siger han.

Hvad tænker du om de medarbejdere, der lige er blevet fyret på det tidspunkt?

»Jeg synes jo altid, det er trist, når medarbejdere skal søge nye græsgange. Men det er nu engang vilkåret, når vi skal lave en mere effektiv administration og frigøre midler.«

Du frygter ikke, at det vil blive opfattet som udtryk for manglende respekt?

»Nej. Årsfesten er også at vise respekt for universitetets traditioner. Og hjælpe universitetet med hele tiden at stå bedst i samfundet.«

Hvorfor er den egentlig så vigtig, den årsfest?

»Fordi tradition er godt på et universitet,« slutter Henrik C. Wegener.